직장생활연구소

회사는 회사가 필요할 때만 움직인다.

회사는 문제 해결자를 원한다.  당신이 생각하는 문제가 아니라 회사가 생각하는 문제가 먼저다. 회사는 당신이 기대하는 것과 현실 사에게 생긴 갭을 메꾸어 주지 않는다. 

한 팀에 4명의 인력이 있었다. 한 명은 부사장이 새롭게 만든 조직에 차출이 되었다.  과장은 한 달 후면 출산휴가를 들어간다. 결국 남는 것은 주임 3년차 사원뿐이다. 설상가상으로 그 팀은 팀장이 거의 일 년째 공석이다. 그 팀은 타 팀 대비 매출이 적은데 관리하는 아이템이 많다. 매출 대비 인력이 많이 필요하다.  그러나 회사에서는 투입 대비 효율이 적기 때문에 공석이 된 팀장을 다시 뽑지 않는다.  머릿수 대비 매출이 적기 때문에 에 어떤 투자도 하지 않는 것이다. 

가장 선임인 차장은 요즘 머리가 아주 아프다. 한 달 후면 일 할 수 있는 인력은 한 명이 되는데 회사에서는 사람을 뽑아주지 않기 때문이다.  아니 뽑지 않겠다는 굳은 생각을 가지고 있다.  선임 차장 입장에서는 미치고 펄쩍 뛸 노릇이다. 그는 사람이 있어야 일을 하고 일을 해야 성과가 나온다고 생각한다. 그러나 회사의 입장은  정반대이다. 지금의 인력으로 현재보다  30 퍼센트 이상의 성과를 내면 그때 사람을 뽑아 주겠다는 것이다. 생각이 달라도 어찌 이렇게 다를 수가 있을까? 선임 차장은 본부장에게 사람을 뽑아달라고 벌써 세 번째나 읍소를 했다. 그러나 본부장님은 요지부동이다. 아니 움직일 수가 없다. 자신이 맡고 있는 부문 자체가 매출 효율이 떨어진다고 CEO에게 매일 혼이 나는 상황이기 때문이다. 게다가 회사 전체의 실적이 안 좋아 정말 특수한 경우를 제외하고는 추가 인력 충원은 불가하다고 공식적으로 임원회의 에서 못 박아놓은 상황이기 때문이다.

개인은 투자를 해야 성과가 나올 것이라 말하고, 

회사는 성과를 보이면 투자를 하겠다고 말한다.

이런 경우가 대표적으로 회사의 필요와 개인의 필요가 상충하는 전형적인 모습니다.   회사는 사람이 부족해서 야근을 밥먹듯이 해도 애써 외면 한다. 그저 어떻게든 현재의 인력으로 더 좋은 성과를 내주기만을 바란다. 당연히 그 방법은 알아서 찾으라고 한다.  실적이 더 나와야 사람을 뽑아주겠다지만, 사실 현재의 인력으로는 현 상황을 지속하는 것조차 힘이 든다고 한다.

회사가 힘들면 개인도 힘들다.  하지만 개인이 힘들다고 해서 꼭 회사가 힘든 것은 아니다.  더 냉정하게 말하면 개인이 불행해도 회사는 행복할 수 있다.  회사의 규모가 클수록 이 법칙은 더 명확하게 적용된다. 회사가 개인의 행복까지 책임 질 필요가 없다.  물론 개인이 행복해야 창의적인 사고를 할 수 있고, 그래야만 창의적인 아이디어로 회사의 효율도 올라간다는 사고를 하는 기업들이 생겨나고 있다. 아, 미국 실리콘 벨리를 중심으로 말이다. 사실 그런 경우는 대한민국에서는 매우 드물다. 너무 드물기 때문에 오히려 그 드문 경우가 언론에 나오는 것이다. 

회사와 개인 사이에는 건널 수 없는 강이 있다. 개인이 아무리 업무적 탁월성과 전문성을 가져도 회사가 결정하는 강물의 흐름을 돌리거나 막을 수는 없다.  그것은 조직에 속한 개인이 숙명이다.   그럼 그냥 '조직에 속한 개인이니 어쩔 수 없음을 감내하고 닥치고 있어야 하는 것이냐?'라고 물을 수 있을 것이다. 사실 이 질문에 답은 하나다.

받아 들일것은 받아들여라

당신이 회사 안에서 바꿀 수 없는 것 때문에 너무 스트레스를 받고 괴로워하지 말자. 이건 포기를 말하는 것이 아니라 소중한 당신이 스트레스로 무너지는 것을 염려하는 말이다. 회사의 원칙이나 방향성이 잘못되었고 내가 있는 부문의 디렉션이 잘못되어 너무 힘든 고통을 당하고 있는 당신, 그리고 어떻게 하면 그것을 바로 잡을 수 있을지도 알고 있는 당신.  하지만 그 방법대로 행동할 수 없다면 부디 괴로워하지도 자책하지도 말기 바란다.  회사의 방향성이나 윗사람들의 잘못된 점에 분노하고, 같은 생각을 하는 사람들과  술자리를 하며 욕할 필요가 없다. 회사에서 짜증나는 일을 억지로 떼어내기 위해 시발비용을 소비할 필요도 없다. 

회사는 회사의 필요에 의해서만 움직인다. 그렇기에 그 조직의 생리대로 해야 한다. 진흙탕에 고꾸라 지고 나서야 '잘못된 길을 가고 있었구나'라고 판단할 수밖에 없는 조직이라면 그렇게 되도록 내버려 두어야 한다. 당신혼자 독야청청하며 깃발을 들고 변화를 외쳐도 회사가 필요를 느끼지 못하면 의미가 없다.  나는 당신이 그런 과정에서 스트레스로 건강이 무너지거나, 회사에 반하는 사람이 되어 버리는 것을 진심으로 원치 않는다.   

© kickthecompany.com Written by 손성곤

멘토를 만들기 위한 첫 단추는 자신의 멋진 멘티임을 증명하는 것이다. 

선배들이 자신을 볼 때 ‘아, 이 친구는 개념이 있구나. 나쁘지 않은 원석이구나." 라는 생각을 갖도록 만들어야 한다. 흔히 선배들은 이런 말을 구체적으로 하지는 않는다. 예를 들면 그냥 단순히 ‘개념이 좀 있는 놈인데’ 수준으로만 말한다. 하지만 ‘개념이 있다.’라는 말 안에는 누적된 모든 평가가 들어 있다. 그렇게 선배들에게 ‘태도가 좋은 사람’이라는 평판을 얻는 것이 가장 먼저다. 어느 누구도 태도가 좋지 않는 사람을 멘티로 받고 싶은 사람은 없기 때문이다.

멘티도 멘토를 고를 때 고려해야하는 것들이 많다. 

우선 (회사내의) 평판은 어떤지, 윗사람에게 어떤 평가를 받고 있는지, 후배사원들을 열정적으로 가르칠 의지가 있는지를 알아야 한다. 아울러, 업무적인 측면에서는 문서작성능력, 설득력 있는 말하기 능력과 전문성도 확인이 필요하다. 하지만 멘티 입장에서 세부적인 확인은 어렵다. 이럴 경우 한 두명이 아닌 다수의 사람들에게 조심스럽게 평판을 물어보는 것이 필요하다. 한 둘에게 비치는 이미지가 아닌 다수에게 비춰지는 이미지는 실제로 그 사람의 모습이기 때문이다. 가장 중요한 것은 후배에게 실직적인 조언을 해 줄 수 있는 열린 마음을 가지고 있는지를 아는 것이 중요하다.

그렇게 멘토를 마음속에 선정 했다면 다짜고짜 연락해서 멘토가 되어 달라는 것은 지양하는 것이 좋다. 선배의 주위에 있는 사람을 통해서 간접적으로 자신의 존재를 알리는 것이 좋다. 그 후에 매일을 보내서 점심식사 등의 약속을 잡고 진정성 있는 모습으로 자신의 상황을 알리고 멘토가 되어 달라고 요청을 하면 좋을 것이다. 

여러 대기업에서는 과장이상급이 사내 시스템에 스스로를 맨토로 등록하고, 신입사원이 들어오면 서로 멘토 멘티의 관계를 맺어주는 제도가 있었다. 그 제도를 통해 신입사원들에게 현실적인 가르침과 조언을 전달해 준다는 대의에는 아무런 문제가 없다. 하지만 회사가 억지로 맺어주는 관계는 멘토나 멘티 모두 만족스러운 관계가 되기는 다소 어려운 것이 사실이다. 

멘토에게 어떻게 배워야 할까?

멘토에게서 배우는 것의 시작은 적극적인 모방이다. 글을 잘 쓰기 위해서는 먼저 책을 많이 읽고, 생각해 보고 많이 써 봐야 한다. 다독, 다상량, 다작이 기본 중의 기본이다. 자신이 정말 닮고자 하는 문체를 가진 작가의 작품을 그대로 ‘필사’는 가장 적극적인 책 읽기의 방법이다. 회사에서도 같은 방법으로 멘토의 능력을 흡수하는 것이 좋다. 그가 쓴 보고서가 있다 말을 풀어내는 Flow 즉, 기승전결의 논리와 스토리의 흐름을 그대로 차용하는 것이다. 랩에만 Flow가 있는 것이 아니다. 글에도 있다. 어떤 주제를 어떤 스토리 텔링으로 이끌어서 설득하는지를 그대로 모방하는 것이다. 

만약 가능하다면 이메일 쓰는 형식도 배우는 것도 괜찮다. 사실 요즘 신입사원들 중에 글을 예의있고 조리있게 쓰는 사람을 보기는 다소 힘들다. 그렇기에 업무 요청, 보고, 항의, 제안 등의 여러 상황과 수신자에 맞는 이메일을 쓰는 스킬도 배우면 더 좋을 것이다. 

무엇보다 말하는 방법을 배워야 한다. 

상황과 대상에 따라 말하는 방법에 대한 기본을 배우는 것도 중요하다. 회의, 워크샵, 사소한 의견 나누기, 브레인 스토밍 등 상황에 맞게 말하는 법은 꼭 필요하다.  팀장 이상의 임원 처럼 윗사람과 얘기할 때는 어떤 선까지 어떤 늬앙스로 얘기하는지도 알아두면 좋다.  그가 가지고 있는 직책과 상황에 맞는 커뮤니케이션 스킬을 배우는 것이 중요하다. 

그 다음은 근본을 파악해야 한다. 

모방을 통해 스킬을 배웠다면 그 다음은 조금 더 깊은 것을 알아내야 한다. 모방은 겉으로 보이는 모습과 작은 스킬을 따라하는 것일 뿐이다. 그는 어떻게 지금의 행동양식을 갖게 되었고, 그것들로 좋은 평판을 얻게 되었고, 또  회사의 어떤 요구를 충족 시켰기에 인정을 받게 되었는지와 같은 더 깊은 내용을 파악하는 것이 필요하다.  바로 그것을 알아야만 멘토를 통해 진짜 '성장'을 할 수 있다. 원숭이도 반복 훈련을 통해서 사람의 행동이나 작은 기술 등을 배우고 남에게서 박수를 받을 수 있다. 그러나 우리는 그보다 훨씬 더 높이 성장을 해야 하는 사람이기에 근본을 파악하는 것이 반드시 필요하다. 

멘토가 회사에서 인정받는 존재가 된 배경과 이유를 알고 그의 행동과 업무 양식을 자신만의 것으로 충분히 흡수했다면 또다른 새로운 멘토를 만나는 것이 필요하다. 한 사람이 모든 것을 다 잘하고 알 수는 없고, 누구에게나 한계가 있기 때문이다. 이전에 만났던 멘토를 버리고 떠나는 것이 아니라, 지속적인 관계를 유지하면서 새로운 멘토를 만나 새로운 자극을 받는 것이다. 멘토는 당신이 빨대를 꽃아 필요한 것을 빼 먹고 버리는 존재가 아니라, 자신을 채찍질 해주고 성장시켜 줄 수 있는 존재라는 사실을 잊어서는 안된다.

줄탁동시 (啐啄同時)

어미닭과 병아리가 동시에 알을 쪼는 것을 말한다. 줄(啐)은 병아리가 안에서 껍질을 쪼는 것, 탁(啄)은 어미닭이 밖에서 그 알을 쪼는 것을 의미한다. 안에서 알을 깨기 위해 죽을 각오로 노력하고 멘토는 깨트려야 할 부분을 알려주고 동시에 깨기 쉽도록 코칭을 해주는 것이다. 회사에서 올바른 멘토를 만나 진짜 인재가 되는 과정에서 맘 맞는 멘토를 만난다면 알을 깨고 나오는 과정이 점점 짧아지고 시간을 아낄 수 있게 된다. 이것이 멘토와 함께 할 때 얻을 수 있는 최고의 결과물이다.  즉, 멘토링의 최고의 목적은 바로 멘티의 <발전을 위한 줄탁동시>를 하기 위함이다.

뉴턴에게 사과를 보라고 알려주고, 스티브 잡스에게 심플하고 직관적인 핸드폰을 만들라고 조언한 사람은 없다. 멘토가 아무리 길까지 가르쳐주고 걷는 법까지 알려줘도 성공 못하는 사람은 못한다.  조언을 해줘도 한 귀로 흘렸다가 수년이 지난 후에야 ‘아 그때 그 뜻이 이거였구나’ 라고 뒤늦게 깨닫는 사람들도 있다. 누군가는 뜻도 알지 못하고 누군가의 오랜 시간 동안 축적된 엑기스와 같은 한마디의 말을 귀찮은 잔소리로 듣고 흘려 버리는 사람이 있다. 멘토는 당신의 자세와 태도에 따라 수백명이 될 수도 혹은 한 명도 없을 수도 있다. 가장 중요한 것은 자신의 태도와 받아들임이다. 

이것이 멘토보다 멘티가 중요한 이유다. 진정 올바른 자세를 가진 사람은 어떠한 상황과 황경에서도 멘토를 만나고 자신을 돌아보면 발전시킬 수 있다. 

ⓒ직장생활연구소 ::  kickthecompany.com Written by 손박사

일 잘하는 당신이 창의적 성과를 내지 못하는 단 하나의 이유

그것은 당신이 일을 너무나 잘 알고 있는 '완벽주의자' 이기 때문이다.

당신을 그 일을 너무 잘 알기에 실패의 가능성을 쉽게 찾아낸다.

그렇기에 새로운 시도를 주저한다.  

어떤 일을 하더라도 발생 가능한 문제들에 지레 겁먹고 시작을 머뭇거리는 것이다. 

잘 안될 수도 있다. 

하지만 생각한 대로 되지 않더라도 시도를 통해서 

다음번에 새롭게 도전할 다른 방법을 알게 된것도 생산적인 결과에 포함된다. 

그러니, 결단을 내리고 그저 뛰어들어 시작하자. 

이러한 일을 몇 번이고 계속 되풀이 하면서 시행착오를 극복해야만 결과를 통해 배우고, 

개인의 생산적 결과에 다다를 것이다.

© 직장생활연구소 ::  kickthecompany.com by 손성곤

<촬영: 손성곤 / 편집: 손성곤 / 기획: 손성곤>

"공부 열심히 해서 좋은 대학 들어가야 한다." 

"대학 1학년 때 부터 취업 준비를 해야 한다." 

"자격증을 무엇을 따고, 해외 경험은 어떻게 해야 하고, 어떤 공모전은 반드시 응시해야 한다." 

"회사는 무조건 대기업이다."  

우리는 지금껏 남이 그래야 한다고 말하는 대로 살아왔다.

그렇게 남들이 혹은 사회적인 암묵적인 기준이 말하는 대로 살아온 지금은 어떤가?

내가 이 일을 했을 때 남들이 이상하게 생각하면 어쩌지?

내가 이 걸 샀을 때 남들이 뭐라하면 어떻게 하지?

남들도 다 하니까 나도 해도 뭐 괜찮겠지?

그냥 아무거나 하지 뭐....

내가 나만의 선택의 기준과 원칙을 가질 때 우리는 남들의 휘둘림에서 자유로워진다.

사소한 것이라도 선택의 기준과 원칙을 세우고 그대로 행동해 보라. 

"아무거나~~" 라고 말하지 말고 자신이 직접 선택을 해 보라. 

그래야만 <선택-과정-결과-리뷰>를 거치면서 스스로 발전할 수 있다. 

내 선택이 아니라면 우리는 늘 남의 핑계를 대기 때문이다. 

"내가 걔 말대로 하면 이렇게 될 줄 알았다니까~~"

삶을 주도적으로 살고 싶다면 스스로 결정하라. 

그리고 반드시  "oo 한 기준과 원칙"을 바탕으로 결정하라. 

  직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손박사

직장인이 스스로를 바꾸는 방법

인간이 스스로를 바꾸는 방법은 세 가지다. 새로운 사람을 사귀는 것, 사는 곳을 바꾸는 것, 시간을 달리 쓰는 것이다. 직장인의 경우 새로운 사람을 사귀려면 팀을 바꾸면 된다. 사는 곳을 바꾸는 것은 회사를 바꾸는 것이다. 시간을 달리 쓰는 것은 퇴근 후에 달려있다. 일과 후 자신과 완전히 다른 영역에서 일을 하는 사람들 만나 보라. 새로운 사람이 전해 주는 다른 생각은 당신을 깨우고 성장 시키는 힘이 된다. 

새로움을 만나야 성공할 수 있다. 생각과 시야를 넓히고 싶다면 회사를 떠나야 한다. 퇴근 후에는 회사와 떨어져야 한다는 말이다. 사람은 아는 만큼 보게 되고 듣는 만큼 말할 수 있다. 그리고 생각하고 행동한 만큼 성장한다. 알고, 보고 듣고 생각하고 행동하는 만큼 당신은 성공에 가까이 갈 수 있다. 퇴근 후 회사 사람들을 만나서 보내는 시간은 잠시의 회복과 위안을 주지만 동시에 개인의 성장에는 장애물이 된다. 매일 같이 함께 하는 사람의 생각은 당신의 것과 크게 다르지 않다. 그렇기에 당신의 성장을 위한 자극이 되지 않는다. 오히려 당신의 생각을 더욱 화석화 해 버린다. ‘회사의 동료와 보내는 시간은 나쁘다’라는 이분법을 말하고 있는 것이 아니다. 

퇴근 후 회사 사람들과 함께 식사를 하거나 술자리를 할 때도 대화 내용은 한정적이다.  윗사람에 대한 욕, 업무 때문에 있었던 짜증나는 일, 답답한 현실에 관한 푸념, 옆 부서에 새로 온 예쁜 신입사원. 업무 이외 얘기라고 해 봤자 연예인 이야기, 올해 가고 싶은 휴가지, 치솟는 전세 값 정도다. 물론 회사 사람들과 함께 하는 퇴근 후 시간이 어려움을 나누고 서로간 이해를 돕는다는 긍정적인 점도 있다. 

그러나, 회사 사람과 보내는 오랜 시간은 ‘개인’에게는 독이 될 수 있다. 특히 퇴근 시간 이후의 시간은 더더욱 그렇다. 늦은 시간 회사주위는 인간 술병들로 가득 찬다. 밤이 저무는 시간 사람들의 대부분은 알코올에 젖은 인간 물결이다. 하루를 마치고 조용히 자신에게 집중하며 자신을 돌아보며 자신이 생각의 주인이 되는 시간을 버리게 하고 당신의 의식을 어제에 들어붙게 만든다. 

때로는 새로운 사람을 만나야 성공한다. 회사사람과 나누는 대화는 제한적이다. 새로운 Input이 있어야 새로운 Output이 나온다. 매일 술을 먹고 회사 욕을 하면서 스트레스를 날려 버리고 비틀거리며 집으로 향하는 당신. 과연 후련할까? 내일이면 달라질까? 매일 반복되는 똑같은 일상도 당신의 선택이다. 외부적인 환경과 자극은 그대로면서 변화를 원한다면 시간 사용법을 바꾸는 것이 유일한 대안이다. 현재의 시간을 쪼개서 당신 자신을 위한 새로운 투자의 시간을 만들어라. 퇴근 후를 새로운 Input을 위한 시간으로 삼아야 한다. 새로운 사람을 만나 새로운 방법으로 시간을 보내야 한다. 매일 챗바퀴 돌 듯 똑같은 인생이라고 푸념하면서 자신을 바꾸려는 노력을 하지 않는 것은 도대체 무엇인가? 퇴근 후 시간을 매일 만나는 사람들과 알코올과 푸념으로 보내지 마라. 똑같은 시간을 투자하면서 남들보다 잘하기를 바라는 것은 스스로에게 사기를 치는 것이다. 다른 분야에서 다른 일을 하고 있는 사람은 당신과 생각자체가 다르다. 같은 현상도 완전히 다른 관점에서 바라본다. 당신이 매일 만나는 회사사람들과 완전 다른 얘기를 당신에게 해 줄 것이다. 놀랍도록 새롭고 당신이 생각도 못한 시각을 당신에게 줄 것이다. 

‘같은 일을 계속 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이다.’ 

(Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.) 

매일 똑같은 생각과 같은 일을 하는 사람과 만나고 같은 사람들과 알코올에 몸을 적시며 하루를 마감하지는 않는가? 매일이 지겹다며 변화를 말하지만 똑같은 행동만 하고 있지는 않는가? 그런 당신은 스스로 회사라는 병원에 수감된 병자와 같다. 지겹다면 변해야 하고 변하고 싶다면 다른 행동을 해야 한다. 다른 장소에서 시간을 내서 다른 사람을 만나라. 새로운 시각을 갖고 새로운 사고로 의식을 넓히고 싶다면 새로움을 만나라. 

이것이 직장인이 스스로를 바꾸는 가장 기본적인 방법이다.  

ⓒ  직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손박사

퇴사는 어느 순간에 화두가 되었다. 

관련 책과 TV 프로그램이 나왔다.  모임, 강연부터 심지어 '퇴사’ 안의 불안을 앞세워 영리를 추구하는 곳까지 생겨났다. 힘든 취준생 시절을 거쳐 입사 하자마자 퇴사를 결행하는 직장인이 세 명 중 한 명 꼴이다. 대기업도 입사 1년도 되지 않는 신입사원을 구조조정의 대상에 올리기도 한다. 그렇기에 대부분의 퇴사관련 이야기는 젊은 친구들에게 초점이 맞춰져 있다. 또 실행하는 그들 대부분은 미혼으로 몸이 가벼운 경우가 많다. 하나의 잘못된 선택지만을 움켜쥐고 긴 인생을 살아가기엔 아직 젊은 나이기에, 그들의 퇴사에는 ‘도전’ 혹은 ‘응원’이라는 수식어가 따라기도 한다. 

반면 40대 이상의 경우에는 퇴사라는 단어의 무게는 젊은이들의 것과는 다르다. 가족의 생계를 짊어지고 시시포스처럼 힘겨운 하루를 버텨내야 하기에 그러할까? 꼰대, 아재와 같은 부정적이고 시니컬한 뉘앙스가 깔려 있는 단어가 슬슬 따라오는 나이기 때문에 그런 것일까? 젊은이들의 취업도 힘든 상황에서 40대가 넘어선 나이, 직급의 퇴사는 어쩔 수 없는 것이라고 치부해 버린다. 어차피 누군가가 나가야 한다면, 평생 다닐 수 없는 회사라면, 이미 혜택을 먼저 받은 이가 나가는 것이 맞다는 생각이 깔려 있을 것이다. 

아버지들의 퇴사가 더 무거운 이유 중 하나는 새로운 도전을 할 수 있는 회복 탄력성이 젊은이들의 그것과 다르기 때문이다. 때가 되면 떠나야 한다는 생각이 보편적으로 깔려있는 분위기에서 그들의 노력은 안타깝고 씁쓸한 것으로 치부되기도 한다. 당연히 존중 받아야 할 그들의 새로운 도전은 그저 나락으로 떨어지지 않으려는 발버둥으로 취급해 버리는 것이다. 이러한 상황에서 아버지, 남편, 그리고 우리의 퇴사에는 어떤 기준이 더 필요할까?

self-centered decision making

“제 상황이 지금 이러 이러한데 저는 어떻게 해야 하나요? 퇴사를 해야 하나요? 말아야 하나요?” 

내가 퇴사관련 상담을 하면서 가장 많이 받은 질문이다. 대부분은 자신을 둘러싼 주변 환경에 대해서만 얘기한다. 이 질문에 나는 대부분 결정을 내려주지 않는다. 아니 그럴수도 없다. 대신 스스로 생각할 수 있도록 질문을 계속 던져 가이드를 한다.  두 시간 정도의 시간만으로 인생의 가장 주체적이고 중요한 질문에 쉽게 결정을 내리는 것은 위험하기 때문이다. 

사실 이 질문에는 맹점이 있다. 대부분 ‘나’라는 알맹이가 빠져 있기 때문이다. 

“나는 이런 이런 일을 하려고 하는데 지금 퇴사하고 새로운 도전을 하는 것이 맞을까요?” 라고 묻는 사람은 쉽게 만나기 어렵다. 나는 퇴사를 <태어나 처음 내린 가장 주체적인 결정>이라고 정의 한다. 지금까지는 우리는 남들이 그래야 한다는 대로 살아 왔기 때문이다. 중고등 학교 때는 ‘좋은 대학 가야 대접 받는다. 대한민국은 아직은 학벌이다.’ 라는 말을 신봉하며 좋은 대학을 가기 위해 공부했다. 대학교에서는 ‘좋은 회사 들어가야 한다. 1학년 때부터 취업 준비를 해야 한다.’ 라는 주위의 말을 귀에 박히도록 듣는다. 당신도 모르게 강요 받아온 이런 생각들은 당신 안에서 나온 것이 아니다. 주위 사람 혹은 세상이 그래야만 한다는 것을 그저 별 생각 없이 따른 것일 뿐이다. 이렇게 내 생각인지 아닌지도 모르게 주입 받아온 생각을 가지고 살아온 채로 회사에 들어간다. 그리고는 당장 혼란에 부딪힌다. 

스스로 무슨 일을 해야 할지도 모르는 상태로 윗사람이 시킨 일로 매일 야근을 하면서 하루를 보낸다. 그러다 보면 “이건 좀 아닌 것 같은데… 내가 이러려고 회사에 들어온 게 아닌데” 라는 생각이 싹튼다. 이런 과정을 거치면서 자신에 대해 그리고 자신이 서 이 서있는 환경에 대해 고민을 시작한다. 그리고 여러 가지 오랜 고민 끝에 결정을 내리고 회사를 떠나기로 결정한다. 그렇기 때문에 퇴사는 인생에서 처음 내린 주체적인 결정이 된다. 이건 나이의 많고 적음을 떠나 그러하다. 그렇기에 퇴사는 가장 힘들게 그리고 스스로 내리는 첫 번째 중요한 결정이 되어야 한다. 또, 퇴사라는 의사결정에는 중심에 ‘나’를 두어야 한다. ‘나 자신’을 빼 놓은 ‘주변 환경’만 고려해서 내린 결정에 내린 답이 만족스러울 확률은 거의 없다.  

가족의 이해는 생각보다 중요하다. 

여기서 말하는 ‘동의’란 ‘approved’나 ‘confirmed’ 가 아닌 ‘이해’, ‘understand’를 말한다. 특히 남편에게 아내의 이해는 필수적이다. 18년 동안 직장인으로 일하면서 대기업 팀장, 중견기업의 임원을 거친 A가 있었다. 늘 자신감에 차 있는 모습으로 일했고, 전문성도 충분했다. 하지만 중견기업에서 오너와 의견 충돌이 생기면서 강제로 회사를 떠나게 되었다. 공무원으로 일하는 아내는 사기업에 다니는 남편의 상황을 전혀 이해하지 못했다. 두어 달 정도는 출근하지 않는 남편의 생활을 이해 했다. 하지만 석 달이 넘어가면서 “이제 새로운 회사에서 일해야지?” 라며 채근을 시작했다. 그렇게 시작된 대화는 “이제 돈 안 벌어 올 꺼야?”로 넘어가면서 가족의 불화는 생기기 시작했다. 사기업의 구조와 시장 상황을 잘 모르는 아내와 의견 출동이 자주 생겼다. 저녁 식사 후 일하고 돌아온 아내를 위해 설거지를 하는 남편의 뒤통수에 “설거지 할라고 회사 때려 쳤어”라는 화살이 꽂힌다. 이제 초등학교 4학년인 딸아이는 문을 닫고 방안으로 사라졌다. 당장 생활비가 없어서 생활이 불가능한 것도 아니었지만, 아내의 채근은 계속 되었다.  하루하루가 살얼음판이 되어버렸다. 

A에게 필요한 것은 아내의 이해뿐이었다. “여보 힘들지, 괜찮아. 아직 힘들지만 준비 잘 해봐.” 라는 따듯한 말 한마디면 충분한 것이다. 그는 상담을 하다가 눈물을 보였다. 돈을 잘 벌어올 때의 모습, 가족끼리 해외여행 갈 때의 행복은 가짜였던가 하는 회의가 든다고 했다. 아내가 이토록 나와 다른 곳을 바라보고 다른 생각을 하고 있었을 것이라고는 생각도 못했던 것이다. 인생의 가장 힘든 순간에 아내는 자신과 다른 곳만 보고 있었다. 충분한 인생 방향성의 이해 없이 맞닥뜨린 갑작스런 그의 퇴사는 절망이 되어 버렸다. 가족은 같은 곳을 바라봐야 한다. 같은 곳을 바라보고 같은 생각을 해야만 현재의 고단함과 급작스럽게 닥친 괴로움을 이겨낼 수 있다. 

나는 이 칼럼에 아버지들도 당당하게 자신을 위한 선택을 해도 된다는 취지의 글을 써달라는 요청을 받았다. 하지만 아무리 고민해도 아버지에게 마냥 ‘자신만’을 앞세운 자신의 꿈을 쫒는 결정을 하라고 말 할 수는 없었다. 아버지는 파랑새가 살고 있는 동화 속 주인공이 아니다. 또 매주 무모한 도전을 하는 예능의 출연자도 아니기 때문이다. 현실을 외면하는 순간 삶은 방구석 판타지가 된다. 하지만 반대로 현실에 찌들어 버리면 삶의 의미는 사라진다. 아버지의 퇴사는 두 번째 인생의 ‘자신의 가치’를 좇는 선택이 되어야 한다. 당신이 누군가의 아버지이고 누군가의 남편이라면 그 선택이 ‘바로 당신 자신을 중심에 둔 가족의 이해가 있는’ 선택이 되길 바란다. 

단지 아버지의 퇴사를 생계유지 라는 책임감이라는 무게로 짓누르기만 한다면 아버지라는 ‘사람’은 사라진다. 그리고 밥을 먹이면 돈을 벌어오는 ‘기계’ 한 대만 남게 된다. 꿈과 시간, 삶을 포기하면 돈이 나오는 ‘자판기’ 말이다. 바로 자신을 선택의 중심에 두되, 가족과 같은 곳을 바라보는 ‘삶의 영점 맞추기’가 아버지의 퇴사에는 꼭 필요하다. 그것이 아버지에게는 우선이다. 월급이 좀 깎여도 대기업 명함이 없어도 여전히 당신은 당신이기 때문이다. 

"조직의 크기는 리더의 크기를 넘지 못한다."

당신의 직장생활이 비극의 반복이라면 그 이유 중 하나는 당신의 상사에게 있을 가능성도 있다. 직장생활에서 절대 비극은 최악의 상사를 만나는 것이고, 그 비극의 슬픈 결말은 나도 모르게 그 상사를 닮아가는 것이다. 그리고 그 위 상사보다 더 성장하지 못하는 상황으로 귀결되고 만다.  만약 당신의 상사가 새롭게 당신 위로 왔다면 처음에 그를 잘 관찰할 필요가 있다. 당신에게 가장 많은 시간 동안 가장 많은 영향을 미치는 사람이 상사이기 때문이다. 아래 내용은 새로 온 상사, 임원이 행하는 일반적인 순서다. 만약 당신의 상사 혹은 임원이 아래와 같은 행동양식을 답습하고 있다면 그는 당신에게 마이너스가 될 만한 인물일 가능성이 크다.

 1. 현재를 부정한다.

만약 상사가 새로 바뀌었다면 무언가 현재 상황이 좋지 않을 것이다. 매출도 좋고 팀워크도 좋다면 상사가 회사를 떠나고 새로운 사람이 올 확률은 적기 때문이다. 그런 상황에서 새로 온 상사는 우선 현재의 것을 부정하려 든다. 만약 그가 다른 분야에서 일하던 사람이라면 그럴 가능성이 더욱 높다. 외부에서 봤을 때 문제가 많아 보이고 그 문제는 아주 쉽게 해결할 수 있을 것처럼 보이기 때문이다. 수많은 복합적인 이유 때문에 현재의 체계가 갖추어 졌고, 그 안에서 일을 하는 프로세스는 그에게는 그저 잘못된 것이라고 치부한다.  “잘 했으면 상황이 이렇지는 않겠지.” 라고 생각하며 현재의 모든 것을 부정하고 뜯어 고쳐야 하는 것으로 간주한다. 지금 왜 이렇게 하고 있는지 이유는 별로 궁금해 하지 않는다. 그저 잘 못된 것이라고 부정한다. 명확한 사유 파악 없이 말이다. 

 2. 사람을 가려낸다.

새로운 리더가 오면 처음 하는 일은 두 가지다. 업무 파악, 사람 파악.  현 상황을 정확히 알고 변화해야 할 할 일을 고른다. 하지만 업무보다 앞서는 것은 사람이다. 사실 업무를 파악하기 위해서는 누군가에게 보고를 받아야 한다. 그렇기에 사람 파악이 조금 더 앞선다. 보고의 내용도 중요하지만 ‘누가 보고를 하는가?’ 또, ‘그의 첫인상은 어떠한가?’가 매우 중요하다. 1번에서 말한 ‘현재부정’의 가장 밑바닥에는 “이곳의 사람들은 능력이 없다.”라는 생각이 깔려 있기 때문이다.

그렇기에 새로운 상사는 자신의 입맛과 코드가 맞는 사람을 찾는다. 일하는 스타일, 말하는 스타일을 관찰하고, 회식 등의 캐주얼 한 자리에서 사람들을 떠보며 자신과 공통점이 있는 사람을 찾는다. 누가 어떤 일을 하고 있는가라는 단편적인 파악을 넘어서 사람의 역량이나 됨됨이 그 사람의 스타일과 평판까지 파악하려 한다. 아주 짧은 시간 안에 말이다.  

이 과정에서 중요한 것은 사람에 대한 정보를 누구로부터 받느냐는 것이다. 사람에 대한 정보도 사람으로부터 나올 수 밖에 없다. 그렇기에 누가 상사에게 사람에 대한 최초의 Input을 주는가는 대단히 중요하다. 그 정보에는 정보제공자의 시선에 따라 필터링 된 의견이 잔뜩 들어 있고, 이는 정보 수취자에게 엄청난 선입견을 심어줄 수 있기 때문이다.

새로운 본부장님이 왔다. 그는 최초의 정보를 김차장으로부터 받았다. 김차장은 호남형 외모에 말을 조리있게 하는 사람이었다. 하지만 그는 숫자에 약했다. 심지어 그 전 본부장에게서는 ‘너는 이런 것도 모르냐?’며 핀잔을 받은 적도 있다. 하지만 새로 온 본부장에게 그는 능력있는 사람이 되었다. 새로 온 본부장도 숫자에는 약했기에 김차장의 단점을 볼 수가 없었다. 김차장을 통해 받은 인풋은 그대로 그의 선입견으로 박혀 버렸다.

3. 자기 사람을 심는다.

새로운 임원이라면 자신을 따를 사람을 선별한다. 그 대상에서 이전 임원의 오른팔, 왼팔은 제외 하는 경우가 일반적이다. 또 자신과 일하는 스타일이 맞지 않는 사람들도 마찬가지다.  물론 본부장이 먼저 말하기 전에 그들이 스스로 회사를 떠나거나 미리 작업을 해서 다른 부서로 이동을 하기도 한다. 불신이 크다면 외부에서 자신과 함께 일을 했던 자신에게 익숙한 사람을 데려 오기도 한다. 물론 지금 팀장 보다 더 많은 연봉을 주고 말이다. 이 과정에서 현재 있는 인력과의 마찰이 생기기도 한다. 그렇게 자기가 수족처럼 부릴 수 있는 사람으로 세팅을 먼저 한다. 요리를 하기 전에 필요한 재료를 준비하는 것과 같다. 그래야 자신이 원하는 요리가 나오기 때문이다.

4. 마구 그물을 던진다. 뭐라도 걸릴 때까지

위의 과정은 약 6개월 이면 끝이 난다. 그 이후에는 마구 그물을 던지는 시기다. 길지 않은 기간 동안 파악한 개선이 필요한 사항을 프로젝트화 해서 마구 던진다. 한 두 가지의 굵직하고 중요한 프로젝트가 아니다. 넓고 그물코가 성근 그물을 던진다. 조금이라도 틈이 보이고 승산이 있어 보이는 것들에는 모두 던져 본다. 각 팀별로 파트장, 과장급 이상에게 일을 뿌려 준다. 그리고는 이 일만 잘되면 우리 부문에 큰 플러스가 되며 개인에게도 엄청난 좋은 실적이 될 것이라고 말한다. 하지만 그 일을 잘 수행하기 위해 본인이 돕는 것은 거의 없다.

무엇을 도와야 할지, 또 도울 수 있는 방법을 알지 못하기 때문이다. 실무자들이 난관을 만나면 알아서 해결할 것이라 그저 믿는다. 본인이 할 일은 가끔 밥을 사주거나, 문제가 생겼다고 보고를 받으면 한다는 소리는 "도대체 누구한테 전화해서 해결해 주면 되는 건데?" 가 전부다.

그럼 도대체 왜 이렇게 뿌려대는가?

뿌린 만큼 거두기 때문이다. 또 빠른 시간 내에 성과를 만들어야 하기 때문이다. 그물을 넓게 던져야 물고기가 잡히기 때문이다. 본인이 던진 이 모든 계획이 성공할 것이라고 전혀 생각하지 않는다. 10개의 그물을 던져 그 중에서 제대로 될 만한 싹이 보이는 것이 2~3 개만 나와도 아주 감사한 것이다. 나중에는 진척이 빠르고 결과가 좋게 나올 것 같은 것만 추려낸다. 그 과정을 보고를 받고 조금씩 돕는다. 성과만 낸다면 그 모든 열매를 자신이 취하면 되기 때문이다. 만약 잘 되지 않는다면? 걱정할 필요 없다. 잘 된것 두어개만 있으면 충분하기 때문이다. 

당신이 몸담고 있는 본부에 새로운 임원 혹은 상사가 왔다면 그의 행동을 유심히 관찰해 보기 바란다. 만약 그의 행보가 위에 언급한 것과 다르지 않게 움직이기 시작했다면 그에게 큰 기대는 거두는 것이 낫다. 당신의 생각대로 움직이는 상사가 생각 밖의 결과를 만들어 낼 수는 없다. 16년 동안 11명의 이사, 상무, 전무, 부사장 직위의 임원을 모셨고 또 떠나 보냈다. 하루 아침에 갑작스런 통보와 함께 텅 비어버린 임원방을 바라보며 많은 생각을 했다. 그들의 처음과 끝은 연결해서 보았을 때 위와 같은 공통점을 찾은 것이다. 처음 모습이 위와 같다면 끝은 모두 공허하게 텅 빈 방뿐이었다. 상사를 관찰해 보자. 그러면 당신 부서와 부문의 앞날에 대한 답을 쉽게 찾을 수도 있다.

직장생활연구소 ::  kickthecompany.com written by 손성곤

사람이 똑똑함에는 두 가지 측면이 있다.

학문적 똑똑함과 현실적 현명함이 바로 그것이다. 학문적 똑똑함 (Academically smart, Book smart) 이란 지식과 정보를 이해하고 외우고 정리하여 축적시킨 다음 필요에 따라 그것을 끌어내어 활용하는 능력을 말한다. 말 그대로 학교 식으로 똑똑한 사람들을 말하며 흔히 공부를 잘하는 사람에게 많이 붙여지는 꼬리표이기도 하며 입시, 혹은 공부 두뇌가 뛰어나다는 말로 설명을 한다.

이에 반해 길바닥 현명함 (Street wise, Street smart) 이란 유무형의 경험을 바탕으로 현상을 명확하게 파악하여 새로운 일을 만들어내고, 새로운 상황에 대응할 수 있는 능력을 말한다. 말 그대로 "길바닥"처럼 정형화 되지 않은 여러 채널을 통해 지혜를 배우고 삶의 방향을 배워 나가면서 얻게 되는 현명함을 말한다. 이 경우는 완전히 미지의 상황이나 대책이 없을 것 같은 불명확한 경우에 직면 했을 때 현명한 판단으로 그 능력과 진가가 드러나는 경우가 많다.

회사 내에서도 이런 구분 기준은 명확하게 적용되며 Academic smart 하거나 Street wise 하다고 구분되는 사람들을 어렵지 않게 만나볼 수 있다. Academic smart 한 사람은 회사에 통상적으로 고학력이거나 사람들이 일반적으로 좋은 대학이라고 말하는 곳을 나온 사람들이 많다. 당연히 입사면접 당시에도 그 학력을 바탕으로 면접에 대해 준비한 대로만 진행이 된다면 어렵지 않게 입사할 수 있는 확률이 높다. 아울러 그들은 입사 이후에도 일을 배우거나 배운 그대로의 일을 할 때는 능력을 발휘하고 좋은 성과를 만들어 낸다. 정형화 되어 있는 업무의 틀 안에서 일을 할 때 능력을 발휘하고, 변칙적이거나 다양한 변수에 직면했을 때는 올바르게 대응하지 못하기도 한다. 사람과의 관계에 있어서도 자신의 주장을 고집하고 다양한 사람들의 다름을 받아들이지 못하여 번번히 관계로 인해 스트레스를 많이 받는다.

이런 적이 있었다.

관악구에 있는 대학을 나온 김과장이 있었다. 업무를 하던 중 실수를 하고 외국인 임원에게 큰 질책을 받았다. 그 일이 있고 일주일 만에 상품을 만드는 MD와 업무를 서로 바꾸게 되었다. 실수가 너무 큰 것 이어서 외국인 부사장은 그를 자르라고 했지만 해당 본부장이 겨우 설득해서 다른 사람과 업무를 바꾼 것이다.

새로운 그의 팀은 팀원 대부분이 여자들만 있었다. 그 동안 해왔던 업무는 세일즈와 직접적인 연관이 없이 커뮤니케이션이 주였지만 MD업무는 상황이 완전 달랐다. 디자인 팀과 매일 협업하여 새로운 상품을 찾아 내고, 협력업체와 개발을 해야 하는 상품에 대한 기본적인 지식과 새로운 아이디어가 없으면 어려운 일이었다. 그리고 기본적으로 전에 맡았던 일보다 업무의 강도는 거의 3배 이상으로 많았다. 사람들은 그가 MD와 일부 업무를 협업을 했기 때문에 어느 정도 업무의 프로세스를 알고 있을 것이라고 모두들 생각했다.

그러나 그는 기본적인 상품개발 프로세스 조차 몰랐다. 새롭게 일하게 된 팀원은 처음에는 하나하나 설명을 해 주고 그를 함께 팀원으로 끌고 가려고 했다. 그러나 신입사원처럼 설명해 주지 않으면 이해를 못하고, 또 그 이해의 속도가 너무 느려 속 터지는 일을 경험했다.

게다가 엑셀이나 파워포인트 등 숫자를 다루는 툴을 사용하는 수준이 거의 신입사원 수준이었다. 업무에서 병목현상이 생기기 시작했다. 당연히 사람들과의 관계도 조금씩 어긋나기 시작했다. 혼자 일하는 것이 아니라, 물량을 산정해 주는 기획팀, 디자인 팀, 그리고 수많은 협력업체들과 함께 일해야 하는데 그 유관 부서까지 느린 속도로 피해를 주고 있었고 납기는 늦게 되었다.

하나하나 자신의 식으로만 이해를 해야 하는 습성 때문에 가르치던 과장들은 지쳤고, 그냥 방치하기 시작했다. 팀원들은 그가 제 시간에 처리 못한 업무 때문에 야근을 하게 되고 이에 화가나서 그와 얘기조차 하지 않는 상황까지 이르렀다. 심지어 낮은 직급의 후배들도 그에게 말이 점점 짧아지고, 서로가 언성을 높이는 일이 생겼다. 빨리 배우지 못하고 팀원들에게 짐이 되어 버린 그는 불필요한 사람이 되어 버렸다. 팀을 옮긴지 4개월만에 회사를 떠났다. 이직도 아니고 계획도 없이 현실을 벗어나고 만 것이었다.

김과장은 전형적으로 Academic 하게만 Smart 한 사람이었다.

그의 문제는 세가지 였다. 속도와 구조화 그리고 태도.

오랫동안 일했던 방식에서 갑자기 다른 방식의 일을 다른 사람들과 해야 하는데 빨리 배우지 못했다. 그리고 새로운 일을 빨리 파악하고 머리 속에서 이미지화 시켜서 어떤 순서로 일을 해야겠다고 판단하는 구조화하는 능력이 부족했다. 아마도 공부를 할 때 자신만의 방법이 있었기에 다른 이가 가르쳐 주는 것을 잘 이해하지 못했을 것이다. 이렇게 배움이 느린 상황에서 부족한 업무를 빨리 만회하기 위해 더 많은 시간을 쏟지 않아 남에게 피해를 준 것 이었다. 능력과 이해가 부족하고 느리다면 일을 하는 시간이라도 늘려서 일의 총량을 따라잡는 것이 필요한 상황에서 어떤 노력조차 하지 않는 그의 태도에 분노할 수 밖에 없었다. 새로운 업무를 맡아 누구나 용인해 주는 소위 ‘허니문’ 기간은 그렇게 흘러갔다. 천천히 자신만의 스텝으로 일을 배우는 것에 익숙했던 그는 빠른 상황변화에 적응 하지 못하고 관계까지 나빠졌다. 그리고는 더 이상 회사를 버텨내지 못하고 도망치게 된 것이다.

Street Wise 하다는 말은 학문적 지식에만 의존하지 않고 여러 가지 채널을 통한 경험을 바탕으로 새로운 일과 새로운 상황을 이겨낼 수 있는 현명함을 말한다. 영화 속에서 학생 시절에는 공부도 별로였고 놀기만 좋아하던 쾌활했던 친구가 우연히 다시 만난 동창회에서 성공한 기업가의 모습으로 나타나 동창회장의 중심에 서서 분위기를 이끄는 모습을 볼 수 있다. 아주 쉽게 얘기하면 사기꾼을 제외하고 이런 사람들이 Street wise 한 사람의 전형적인 모습이라 할 수 있다.

INPUT의 차이

결국 둘의 차이는 INPUT의 차이다. 교육으로 배우느냐 혹은 경험하며 배우느냐의 차이다.  책이 아닌 현실에서의 경험에서 기회를 찾아낼 수 있는 사람이 Street wise 한 사람이다. 이런 사람들은 우선 많은 정보를 얻을 수 있는 상황에 스스로를 노출시키는 것을 두려워하지 않는다. 학창시절 학업과 교과서에 집중해야 하는 것이 맞지만, 책상머리에서 나아가 여러 가지 다양한 분야의 책을 섭렵하며 자기 내공을 쌓는 사람도 많다. 그리고 <집-학교-도서관>이라는 좁은 인간 관계와 제한된 경험에서 벗어나 다양한 경험은 일반적인 또래보다 INPUT의 폭을 넓혀 준다. 

이처럼 Street wise 하려면 학교에서 가르쳐 주는 것 이외에 새롭고 다양한 INPUT이 있어야 한다. 학교 교육을 통한 배움은 단지 정형화 될 뿐이다. 남들과 모두 똑같이 받는 정규 교육만 받고 남들과 다르기를 바라는 것은 욕심이다. 그러나 우리 모두는 학교를 다니면서 가르쳐 주는 것을 머릿속에 차곡차곡 쌓는 능력만을 강요 받고, 그 평가를 정답이 있는 시험을 통해 받는다. 그렇기에 이런 다양한 INPUT을 받는 것이 매우 어렵다. 그리고 그 INPUT에 질문을 하거나 의구심을 갖지 않는다.

Street Wise 한 사람의 또 다른 장점은 다양한 INPUT에서 새로운 기회를 찾아내는 능력이 뛰어나다는 것이다. 단순히 현상을 아는 것에서 나아가 알고 있는 정보와 현상들을 하나로 모아 공통점을 찾아내고, 그 안에서 새로운 기회를 찾는 능력이 독보적인 경우가 많다. 단순히 새롭지만 실현 가능성이 적은 아이디어를 마구 쏟아내는 새로움이 아니다. 근거를 가지고 다양한 정보를 모아 기회를 찾는 능력이 우수한 것을 말한다. 굳이 어려운 말로 하면 ‘통섭을 통한 연결을 만들고, 인사이트를 찾고 행동하는 능력’이 뛰어난 것이다.

Street Wise한 사람

무한도전에서 맹활약 했었던 ‘노홍철’씨도 Street wise 한 사람이다. 대학시절 학업보다는 다양한 경험을 쌓는데 시간을 보냈다. 학창시절에 중국전문여행사를 차리기도 했고 파티를 기획해 주는 회사를 만든 경험도 있다. 공부보다는 아마도 새로운 시도를 즐겨 했던 것 같다. 물론 그 시도의 사업적으로는 결과는 성공적이지 못했지만, 다양한 활동을 통해 길바닥에서 살아있는 경험을 충분히 쌓으면서 배웠다. 그리고 우연히 참가하게 된  "특이한 수염"을 가진 사람을 뽑은 컨테스트에서 방송관계자의 눈에 띄어 방송인으로서 새로운 삶을 살고 있다. 또 그가 가지고 있는 ‘사기꾼’ 이라는 예능 캐릭터도 그가 Street wise 하다는 것을 단적으로 보여준다. 남들을 속이는 사기꾼은 기본적으로 사람의 심리를 알아야 하고, 그럴듯해 보일 수 있을 정도의 지식이 있어야 하며, 그리고 새로운 아이디어와 사람을 혹하게 만들 수 있는 말발도 필요하다.

상업고등학교 출신으로 최초로 골든벨을 울리고 영국계 석유회사에 매니져로 일하다가 현재는 꿈 전도사로 활동하고 있는 김수영씨도 Street Wise 한 사람일 것이다. 가난했던 가정 형편 때문에 사회에 삐딱한 시선을 가지에 되고, 가출을 하고 다시 집으로 돌아오게 된 일. 수많은 학창 시절의 방황 끝에 명확한 꿈과 목표를 가지고 공부를 시작하고 골든벨을 울리고, 외국 기업에 취직하여 영국에서 살게 된 일. 젊은 나이에 암을 극복하고 회사를 그만두었다. 이제는 자신이 정말 잘 할 수 있고, 행복한 일을 하겠다고 꿈 전도사로 나섰다. 많은 힘든 경험을 축적하여 자신을 똑바로 바라보고 새로운 기회를 찾아내어 세계라는 무대로 뛰어든 그녀, 그리고 자신의 경험을 바탕으로 남이 행복할 수 있게 꿈 전도사를 외치며 꿈의 소중함을 심어주고자 열심히 뛰는 그녀. Street Wise에 가깝다.

절대 상식은 없다

우리 주위에서 서로 반대되는 속담이나 상식을 볼 수 있다.

돌다리도 두들겨 보고 건너라.

일단 시작하라, 그리고 보완하라.

아침에 일어나는 새가 일찍 먹이를 잡는다.

아침에 일찍 일어나는 새가 먼저 잡아 먹힌다. (이 말은 농담임)

A word to the wise is sufficient. 
Talk is cheap. 

Don’t judge a book by its cover. 
Clothes make the man. 

The squeaking wheel gets the grease. 
Silence is golden. 

이렇게 속담이나 상식에도 서로 상충되는 것들이 많다. 즉, 절대적인 진리보다는 상황과 환경에 따라 때론 맞기도 하고 틀리기도 하다는 것이다. <Academically Smart 와 Street Wise>의 문제도 마찬가지다. 둘 모두 옳다. 하지만 Street 만 있으면 논리가 없고, Book 만 있으면 실생활과 동떨어진것이 된다. 한 곳에 편중될 필요는 없고 되어서도 안된다. 어느 것이 확실히 더 낫다고 결론 내리기는 어렵다.

하지만 누군가가 둘 중 하나만 고르라고 강요 한다면 나는 ‘Street Wise’를 선택할 것이다. 대한민국에서 사회생활을 할 정도로 일단 정규 교육 과정을 제대로 마쳤다는 것을 전재로 한다면 말이다. 변화가 빠른 상황에서 신속하고 유연한 대응, 그리고 새로운 가치들을 지속적으로 발견하고 시도해야 하기 때문이다. 이런 상황에서는 Street wise 한 사람이 앞으로 더 각광을 받을 확률이 높다. 물론 그렇다고 기본 바탕이 되는 공부가 전혀 필요가 없다고 생각하는 사람은 없을 것이라 믿는다. 기본적으로 현명하고 지혜롭다 (Wise)는 것은 진정한 천재를 제외하고는 학문적 지식이 전무한 상태에서는 생길 수가 없기 때문이다.

서울대학교 이찬 교수가 강연 시 언급한 학습법을 요약하면 이렇다. “10%는 책상과 책에서 배우고, 70%는 실제로 행동하고 부딪히며 배우고, 나머지 20%는 그 일을 해 본 경험자에게 습득한다.” 우리가 지금 배우고 있는 INPUT은 어떤 형태를 띄고 있는지 생각해 보자. 그리고 나는 어떤 인간형이 되고 있는지, 사회는 어떤 인간형을 더 원하는지도 함께 고민하면 좋겠다.

1. 퇴사를 준비하는 직장인이 늘어나는 이유는 무엇이라고 보십니까?

우선 이상과 현실의 차이 때문입니다. 

젊은 직장인들이 기본적인 정보가 부족한 상태에서 회사에 입사를 하기 때문입니다. 취준생이 되어 맘은 급하고 빨리 취업은 해야 하는 조급함 때문에 회사와 업무에 대한 충분한 이해가 없이 취업을 하는 경우가 많습니다. 이런 상황이 충분히 이해도 되면서 동시에 안타깝기도 합니다. 하지만 젊은 분들의 경우 실제로 일을 하면서 머릿속에 상상하던 것과 실제와의 엄청난 괴리 때문에 갈등을 겪다가 퇴사를 결정하게 되는 경우가 있습니다. 이런 경우는 주로 이직으로 이어지게 됩니다.

두 번째는 저성장 때문입니다. 

대한민국 경제가 발전하던 70, 80년대에는 양질의 일자리가 많았습니다. 한 회사에 들어가도 큰 문제만 일으키지 않으면 정년 퇴직을 하는 경우가 많았습니다.  서울 올림픽이 열리던 1988년의 경제 성장률은 약 11% 였습니다.  은행이 돈을 넣어만 놔도 10% 이상의 이자를 받으니 은퇴 후에도 큰 문제는 없었습니다. 하지만 지금의 경제 성장율은 2%가 되지 않습니다.  저성장으로 인해 취업을 원하는 사람보다 일자리가 적은 시대가 되었습니다. 일자리의 부족으로 곧 질적으로 낮은 일자리가 생겨나게 되었고, 이런 곳에서 불합리한 대우를 받다가 퇴사를 결심하게 되는 경우도 있습니다.

심리적 불안도 이유입니다. 

2015년 모 기업에서 희망퇴직을 실시하면서 20대 신입사원을 포함한 것이 언론에 알려졌습니다. 이 사건은 '나와는 상관 없는 얘기겠지..'라고 생각했던 희망퇴직이 현실이고, 평생직장은 없다는 인식을 사람들에게 직접 체감하게 해 주었습니다. 동시에 ‘젊은 나도 회사를 떠날 수 있구나’라는 불안심리는  빠르게 커졌습니다. 이런 불안감은 SNS의 확산과 함께 더 펴져나갔습니다. 또 퇴사 후 다른 인생을 사는 타인의 행복해 보이는 겉모습만을 SNS로 보면서 ‘나만 이렇게 힘들게 살고 있나?’하는 비교로 인한 불안도 많아졌습니다.

2. 퇴사를 준비하는 사원이 늘어날 수록 기업의 부담도 커질 수 밖에 없을 텐데요. 퇴사자를 막기 위해 기업에서는 어떤 노력을 해야 하나요?

어느 누구도 ‘퇴사를 준비한다’는 것을 회사에 알리지는 않습니다. 퇴사는 직장인이라면 피할 수 없는 숙명입니다. 회사 입장에서도 자연스러운 인력의 감소는 크게 마다하지 않을 겁니다.  다만 젊은 인력의 퇴사는 기업의 인력 운영에도 문제가 됩니다.  기업 입장에서만 볼때  '조기 퇴사자를 막으려는 노력' 이라고 표현하는 것이 맞습니다. 퇴사자를 막기 위한 노력은 1980년부터 2000년대 초반에 태어난 세대인 '밀레니얼 세대(Millennial Generation)'를 주된 타겟으로 합니다. (혹자는 1988년 부터라고도 합니다.) 입사 초기의 교육 등으로 산출보다 투입이 많고 충분히 열정적으로 일할 수 있는 자원이기 때문입니다.

그들의 특징 중 하나가 수평적이고 투명한 커뮤니케이션을 원하고 의사결정의 기준이 ‘나 자신’인 경우가 많다는 겁니다. 수평적 조직문화는 님으로 호칭을 바꾸고 복장을 자유롭게 한다고 단 한번에 '뿅' 하고 생기는 것은 아닙니다. 나쁜 시도는 아닙니다. 하지만 ‘문화’라는 속성이 절대로 하루 아침에 생길 수는 없습니다. 가장 좋은 시도는 커뮤니케이션의 변화 입니다. 일방향 하달 구조에서 쌍방향 커뮤니케이션으로 방향을 바꾸는 것입니다. 자유롭게 의견을 내고 그것에 대해 피드백을 받으며 존중 받고 일하고 있다는 느낌을 받는 것이 중요합니다.

또 다른 방법은 조직이 개인을 회사의 발전을 위한 도구, 자원으로 생각하는 것에서 나아가 개인의 발전을 함께 돕는 다는 경험을 하게 하는 것입니다. 말만 하는 것이 아니라 직접 느끼게 해야 합니다. 이것은 제도적인 방법과 함께 팀장급의 중간관리자가 정기적인 일대일 미팅 등으로 개인의 니즈를 파악하는 것도 필요합니다.

거창한 변화 보다는 ‘직원의 니즈의 변화’에 맞추어 직원이 직접 느낄 수 있는 피드백을 회사와 직원이 주고 받는 것이 중요합니다. 많은 회사들이 ‘고객의 니즈’를 조사하고 이에 맞추어 신상품을 개발 하는 것과 똑같은 이치 입니다.

3. 퇴사를 준비하는 사람들이 퇴사 전 반드시 숙지 해야 할 사항이 있다면 어떤 것이 있습니까?

이직이 아닌 '완전히 회사를 떠남'을 예로 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 것 한가지만 말씀 드리면 바로 ‘생산능력 (Production Ability)’입니다. 스스로 생산할 수 있는 상품이 있어야 합니다. 그것이 무형이든 유형이든 간에 오롯이 혼자만의 힘으로 만들어 낼 수 있는 무언가가 있어야 합니다. 그리고 그 생산품이 시장에서 원하는 가치를 지닌 것 이어야만 합니다. 내가 생각하기에 타인이 필요한 것이 아니라, 시장이 원하는 것을 말합니다. 그래야만 팔릴 수 있고 팔려야만 수익이 생겨서 먹고사니즘이 해결되기 때문입니다. ‘나는 스스로 시장에서 팔릴 것을 생산해 낼 수 있는가?’라는 질문을 해 보시기 바랍니다.

4. 성공적인 퇴사를 위해서 필요한 것이 있다면 무엇입니까.

시장에서 판매 가능한 생산물을 만드는 능력은 회사에서 경험해야 합니다. 회사에서 일하면서 몰래 다른 투잡을 하라는 말이 아닙니다. 회사에서 단지 소진되지 말고, 자신에게 쌓인 경험을 굳은살이 아닌 근육으로 만들어야 합니다. 제가 말하고 싶은 건 회사 안에서 스스로 일을 하는 경험입니다. 스스로 의견을 내고, 생각을 구체화해서 실현 가능한 것으로 만들고, 실제로 실행하고 리뷰를 하고 개선을 하는 과정을 경험해야 합니다. 이런 일련의 프로세스를 겪어보는 것, 프로세스의 시작과 끝을 경험하면서 작더라도 성공의 경험을 쌓은 것이 매우 중요합니다.

회사에서 제대로 일을 해보고 일을 위해서 남을 힘들게 설득해 보고 스스로 만든 방법으로 일을 이끌어 가고 행동하는 경험은 회사 밖에서는 큰 자원이 됩니다. 이런 경험을 하면 내가 일의 주체가 될 수 있습니다. 단지 남이 시켜서 하는 지겨운 숙제가 아니라 성장을 위한 도구가 될 수 있습니다. 제가 인터뷰한 ‘회사를 떠난 사람들’이 가장 후회하는 것은 ‘회사에서 내 일처럼 열심히 일해본 경험’을 많이 했어야 했다는 겁니다. 스스로 만든 성공의 경험을 꼭 해 보십시요. 그 경험은 다른 일을 하는데 자원이 됩니다.

5. 퇴사를 꿈꾸는 이들에게 조언을 하신다면?

퇴사라는 단어가 화두입니다. 저는 퇴사자를 만나고 심층 인터뷰를 했습니다. 저를 만나서 상담을 하는 분들은 대부분 그저 퇴사해도 먹고 살 수 있는 ‘방법’만을 알려달라고 합니다. 그런 분들은 상담을 하기가 매우 힘듭니다.  사실 그런 방법은 절대로 한번에 생길 수도, 또 만들 수도 없습니다. 사람은 기본적으로 쉽게 변화하지 않는 존재이기 때문입니다.

퇴사는 변화 입니다. 아주 간단히 말하면 회사 안에서 밖으로의 이동일 뿐입니다.  퇴사가 꿈이 된다는 것은 잘못된 것 입니다. 진짜 변화는 목적지가 있어야 합니다.  단지 형태나 서 있는 위치가 변하는 것은 사실 온전한 의미의 변화는 아닙니다. 배를 타고 가면서 바람에 떠밀려 다른 곳으로 위치가 변한 것은 변화가 아닙니다. 목적지를 정했으면 비바람이 불어도 그것을 뚫고 나가는 것이 변화 합니다. 먼저 목적지를 정하시기 바랍니다. 아예 그 목적지를 모르겠다면 간단한 (하지만 대부분이 하지 않는) 법을 알려드리겠습니다.

우선  ‘다른 일을 하는 사람’을 만나시기 바랍니다.

매일 퇴근후의 시간을 소모적으로 보내지 마십시요. 내일을 위한 쉼도 좋습니다. 소중한 시간을 의미없는 TV, 스마트폰에 가두지 마십시요. 또 비슷한 회사 동료들과의 술자리로만 보내지 마십시요. 매일 비슷한 일을 하는 사람들은 하는 이야기가 거의 비슷합니다. 완전히 다른 일을 하는 사람들을 만나보시기 바랍니다. 다른 분야의 사람들은 같은 현상이나 사물을 당신과 완전히 다른 각도로 봅니다. 그런 사람들을 만나서 눈을 넓히고 세상을 보는 다른 시각을 만들어 보시기 바랍니다.

높은 곳에서 멈춰서 자신을 냉정히 평가해 보시기 바랍니다.

드론은 높은 곳에서 현재 자신의 모습을 비춰 볼 수 있는 비행 카메라 입니다. 스스로의 머리 위에 드론을 날려서 자신이 현재 어디에 서 있고 어디로 향하고 있는지 파악해 보십시요. 그러기 위해서는 잠시 하는 일을 멈추어야 합니다. 백 미터 달리기를 하면서 생각할 수 있는 사람은 없습니다. 멈춰서서 내가 있는 곳 가는 방향을 확인 하십시요. 그래야 올바른 방향을 찾을 수 있습니다.

그리고 자신에 대해 공부해서 평생 원하는 자신만의 가치를 찾아내시기 바랍니다. 거의 삼십 대가 되어서도 우리는 자신이 어떤 가치를 좇으며 살아왔는지 살고자 하는지 알지 못합니다. 목표보다 더 크고 목표를 지배하는 자신의 ‘가치’를 찾아내야 합니다. 그렇지 않으면 퇴사와 입사를 1~3년 사이에 반복하게 될 수도 있습니다. 궁극적으로 바뀌지 않는것 입니다. 내가 무얼 아는지 모르는지 무얼 할 수 있는지를 아는 것을 ‘메타인지’라고 합니다. ‘메타인지’를 갖추지 않은 상태에서의 퇴사는 아무 의미가 없는 그저 '단절'일 뿐입니다. 자신에 대한 지속적인 질문을 글로 적어 보면 힌트를 찾을 수 있을 겁니다. 자신을 알아야만 똑같은 고민을 반복하지 않습니다.

도망쳐서 도착한 곳에 천국은 없습니다. 퇴사를 회피의 결정의 도구로 삼지 마시기 바랍니다. 남들과 비교하지 마십시오. 비교라는 양분으로 자라난 나무는 결코 열매를 맺을 수 없습니다. 성인이 되어서도 회피하고 비교하며 삶의 행복을 스스로 밀어내지 마시기 바랍니다. 지금 직장생활에 충실하면서 자신을 찾고 자극을 받으며 먼저 준비하시기 바랍니다. 퇴사는 조심히 접근해야 합니다.  절대로 잠시의 감정으로 결정하지 마시기 바랍니다. 

 직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손성곤

이 글은 문화체육관광부가 주관하는 대한민국 정책포털 korea.kr 정책브리핑에 기고한 글입니다.

http://www.korea.kr/policy/economyView.do?newsId=148843728&call_from=naver_news

편집된 부분이 많이 전문을 올립니다.