직장인 옆 트랜드 1. 복잡한 세상_ 딱딱한 현실 vs. 말랑 말랑한 먹거리

Author : 손성곤 / Date : 2018.01.22 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼




1. 말랑말랑 쉽게 먹어요. (Easy & Ductility)




요즘 컨텐츠는 과거의 것과 형태가 다르다. 텍스트가 전부인 시대에서 그림으로 이동했고 이제는 동영상으로 급격하게 전환 중이다. 모바일 앱 사용시간을 보면 이런 특징이 잘 나타난다. 10대의 경우 Youtube의 사용시간은 압도적이다. 2위부터 6위까지를 차지한 앱의 사용시간을 모두 합쳐도 Youtube의 사용시간을 넘지 못한다. 30대, 40대의 경우는 Youtube, 네이버, 카카오톡을 비슷하게 사용했다. 심지어 50대 에게도  Youtube는 많이 사용하는 앱 2위를 차지하고 있다.  http://platum.kr/archives/92762 


미래의 고객이 될 10대는 현재 30대 이상과 검색의 프로세스도 다르다. 검색도 Youtube가 먼저다. 검색으로 알고자 하는 것을 이해하는데 영상이 더 친근하기 때문이다. 이제 초등학생인 나의 아이도 대부분의 정보를 Youtube에서 얻는다. 이는 과거의 라디오와 비슷하다. 마치 지금의 30대 중반 이상이 라디오를 켜고 감정을 느끼고 손으로 엽서를 쓰며 공감하는 것과 비슷하다. 젊은 친구들은 Youtube를 켜 놓고 생활을 한다. 좋아하는 유튜버의 채널을 구독함은 물론이고 정치기사에는 미동도 하지 않지만, 좋아하는 유튜버의 컨텐츠에는 적극적으로 댓글을 달면서 소통을 한다. 심지어 선물을 보내며 유튜버가 만든 선물 개봉기 영상을 설레는 마음으로 즐긴다. 







<2017년 11월 한국 안드로이드폰 분석, 와이즈앱, 10대의 앱 사용시간, 출처 http://platum.kr/archives/92762 >







동영상을 제외한 컨텐츠의 대부분은 리스티클 (Listicle) 컨텐츠 혹은 축약 콘텐츠다. 

리스티클은 List + Article의 합성어로 리스트를 만드는 것과 같이 짧고 쉽게 내용을 전달하는 방식이다. <소개팅에서 피해야 할 5가지 음식, 교토에 가면 꼭 가봐야 하는 베스트 5 장소, 신입사원이 꼭 읽어야 할 추천도서 5권> 등이 리스티클 컨텐츠의 전형적인 모습이다. 컨텐츠를 만들어 내는 회사는 리스티클의 내용에 자신이 팔아야 할 것을 하나 슬쩍 끼워 넣으며 거부감 없이 자신의 상품을 알린다. 


축약 컨텐츠는 말 그대로 긴 내용을 짧게 요약하는 것이다. 복잡하고 어려운 책을 5분만에 요약하거나 키워드를 중심으로 내용을 간결하게 설명한다. 사람들은 그저 영상을 보며 듣거나 손가락을 튕기며 카드뉴스를 훑어볼 뿐이다. 이런 리스티클 컨텐츠나 축약 컨텐츠도 텍스트에서 동영상으로 변화하고 있다. 유튜브에 책을 요약, 설명해 주거나 그림을 그리면서 이야기를 전개하는 컨텐츠가 매우 많다. 딱딱한 뉴스도 재미있는 영상들을 삽입하면서 자신의 주관을 조금 덧붙여 설명하는 채널도 인기가 많다. 


이렇듯 쉽고 단순한 것을 선호하는 것은 이미 대세다. 누군가 써 놓은 길지만 중요한 듯한 글에는 ‘누가 요약 좀..’ 이라는 댓글이 꼭 달린다. 그럼 누군가는 짧게 요약해 준다. 그 요약만 보고는 내용을 이해했다고 생각한다. 심지어 네이버에서는 이런 사람들의 니즈를 참조하여 베타서비스로 '요약봇'을 시작했다. 긴 신문기사의 내용을 컴퓨터가 자동추출 기술로 요약하여 알려주는 것이다.  사실 이런 컨텐츠는 일반적으로 내용이 얕다. 컨텐츠를 보고 숙고하며 곱씹을 것이 별로 없다. 컨텐츠 자체가 오로지 많은 사람들에게 바이럴 되어 자신의 회사나 상품을 알리는 것을  목표로 만들어 졌기 때문이다. 홍보 대행사에게 바이럴을 의뢰한 의뢰인에게 조회수, 좋아요, 공유는 중요한 지표다. 그렇기 때문에 원하는 숫자를 얻기 위해 컨텐츠는 자극적이고 또 먹기 쉬운 달고 말랑말랑한 것들로만 채우게 된다. 















2013년 이었다. 새로 부임한 본부장은 직원들과 미니 워크샵을 했다. 우리 본부에서 ‘일을 더 잘하기 위해 개선하거나 필요한 것은 무엇이 있을까?’ 라는 것이 주제였다. 본부장은 아마도 일에 더 집중하기 위해 개선할 프로세스 등에 대해 솔직한 의견을 듣기 원했을 것이다. 직원들 모두 아무 말이 없다가 한 직원이 ‘사무실 공기가 안 좋으니 공기 청정기를 설치해 달라’고 요청했다. 적막이 흐르던 장소에 갑자기 청량한 바람이 불었다. 고개만 숙이고 있던 사람들이 고개를 들었다. 그리고 연달아 나온 의견은 ‘아침에 빵을 먹을 수 있게 토스트기 설치’, ‘냉동 기능이 있는 냉장고 설치’ 등 이었다. 


일을 더 잘하기 위한 의견보다는 환경 개선에 대한 이야기로 끝이 나 버렸다. 그 이후 현재까지 이런 미팅은 다시는 진행하지 않고 있다. 회사에서도 딱딱하고 심각한 이야기는 선호하지 않는다. 현재에서 변하지 않기를 원하고 누군가를 침범하는 것도 또, 침범을 당하는 것도 크게 원치 않는다.


 


회사 게시판을 보면 ‘2018 환율 전망과 원자재 가격동향’ 이나 ‘아마존의 변화_물류 시스템의 적용법’이런 글보다는 ‘3분기 휴양소 신청’ 같은 글만 조회수가 월등히 높다. 꼭 알아야 하지만 딱딱해서 먹기 힘든 음식보다는 말랑말랑하며 입에 달고 먹기 좋은 음식만을 원하는 것이다. 





사실 위에 언급한 영상, 리스티클 컨텐츠, 카드뉴스의 범람은 모든 쉽고 재미있는 정보만을 선호하는 대중들과 더 많이 소비됨으로 더 많은 수익을 얻으려는 컨텐츠 제작자들이 서로 만들어낸 현상이다. 단순히 어느 한 쪽이 주도적으로 만들어낸 현상이라고 단정하기는 힘들다.  앞으로 우리가 접하게 될 컨텐츠 들은 어떻게 변화할까? 더욱 야들야들하고 말랑말랑한 것들로 넘치게 될까? 아니면 현재에 대한 반대 급부로 꼭 필요한 것들에 대한 심도 있는 인사이트를 찾게 될까? 우리자신이 어떤 컨텐츠를 주로 소비하는지 또 우리가 접하는 기사나 컨텐츠들을 어떻게 변화하는지 의식을 가지고 주의깊게 살펴보자. 











직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손박사

본 내용은 PFIN 세미나를 듣고 영감을 받아 작성했습니다. 





Tags : 경성, 연성, 직장생활트랜드, 직장인트랜드, 트랜드, 회사트랜드

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퇴사의 시대 (Era of Leaving Company)

Author : 손성곤 / Date : 2017.11.28 07:00 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼




1. 퇴사를 준비하는 직장인이 늘어나는 이유는 무엇이라고 보십니까?

 

우선 이상과 현실의 차이 때문입니다

젊은 직장인들이 기본적인 정보가 부족한 상태에서 회사에 입사를 하기 때문입니다. 취준생이 되어 맘은 급하고 빨리 취업은 해야 하는 조급함 때문에 회사와 업무에 대한 충분한 이해가 없이 취업을 하는 경우가 많습니다. 이런 상황이 충분히 이해도 되면서 동시에 안타깝기도 합니다. 하지만 젊은 분들의 경우 실제로 일을 하면서 머릿속에 상상하던 것과 실제와의 엄청난 괴리 때문에 갈등을 겪다가 퇴사를 결정하게 되는 경우가 있습니다. 이런 경우는 주로 이직으로 이어지게 됩니다.

 

두 번째는 저성장 때문입니다

대한민국 경제가 발전하던 70, 80년대에는 양질의 일자리가 많았습니다. 한 회사에 들어가도 큰 문제만 일으키지 않으면 정년 퇴직을 하는 경우가 많았습니다.  서울 올림픽이 열리던 1988년의 경제 성장률은 약 11% 였습니다.  은행이 돈을 넣어만 놔도 10% 이상의 이자를 받으니 은퇴 후에도 큰 문제는 없었습니다. 하지만 지금의 경제 성장율은 2%가 되지 않습니다.  저성장으로 인해 취업을 원하는 사람보다 일자리가 적은 시대가 되었습니다. 일자리의 부족으로 곧 질적으로 낮은 일자리가 생겨나게 되었고, 이런 곳에서 불합리한 대우를 받다가 퇴사를 결심하게 되는 경우도 있습니다.

 

심리적 불안도 이유입니다

2015년 모 기업에서 희망퇴직을 실시하면서 20대 신입사원을 포함한 것이 언론에 알려졌습니다. 이 사건은 '나와는 상관 없는 얘기겠지..'라고 생각했던 희망퇴직이 현실이고, 평생직장은 없다는 인식을 사람들에게 직접 체감하게 해 주었습니다. 동시에 젊은 나도 회사를 떠날 수 있구나라는 불안심리는  빠르게 커졌습니다. 이런 불안감은 SNS의 확산과 함께 더 펴져나갔습니다. 또 퇴사 후 다른 인생을 사는 타인의 행복해 보이는 겉모습만을 SNS로 보면서 나만 이렇게 힘들게 살고 있나?’하는 비교로 인한 불안도 많아졌습니다.

 

 











 

2. 퇴사를 준비하는 사원이 늘어날 수록 기업의 부담도 커질 수 밖에 없을 텐데요. 퇴사자를 막기 위해 기업에서는 어떤 노력을 해야 하나요?

 

어느 누구도 퇴사를 준비한다는 것을 회사에 알리지는 않습니다. 퇴사는 직장인이라면 피할 수 없는 숙명입니다. 회사 입장에서도 자연스러운 인력의 감소는 크게 마다하지 않을 겁니다.  다만 젊은 인력의 퇴사는 기업의 인력 운영에도 문제가 됩니다.  기업 입장에서만 볼때  '조기 퇴사자를 막으려는 노력' 이라고 표현하는 것이 맞습니다. 퇴사자를 막기 위한 노력은 1980년부터 2000년대 초반에 태어난 세대인 '밀레니얼 세대(Millennial Generation)'를 주된 타겟으로 합니다. (혹자는 1988년 부터라고도 합니다.) 입사 초기의 교육 등으로 산출보다 투입이 많고 충분히 열정적으로 일할 수 있는 자원이기 때문입니다.

 

그들의 특징 중 하나가 수평적이고 투명한 커뮤니케이션을 원하고 의사결정의 기준이 나 자신인 경우가 많다는 겁니다. 수평적 조직문화는 님으로 호칭을 바꾸고 복장을 자유롭게 한다고 단 한번에 '뿅' 하고 생기는 것은 아닙니다. 나쁜 시도는 아닙니다. 하지만 문화라는 속성이 절대로 하루 아침에 생길 수는 없습니다. 가장 좋은 시도는 커뮤니케이션의 변화 입니다. 일방향 하달 구조에서 쌍방향 커뮤니케이션으로 방향을 바꾸는 것입니다. 자유롭게 의견을 내고 그것에 대해 피드백을 받으며 존중 받고 일하고 있다는 느낌을 받는 것이 중요합니다.


또 다른 방법은 조직이 개인을 회사의 발전을 위한 도구, 자원으로 생각하는 것에서 나아가 개인의 발전을 함께 돕는 다는 경험을 하게 하는 것입니다. 말만 하는 것이 아니라 직접 느끼게 해야 합니다. 이것은 제도적인 방법과 함께 팀장급의 중간관리자가 정기적인 일대일 미팅 등으로 개인의 니즈를 파악하는 것도 필요합니다.

 

거창한 변화 보다는 직원의 니즈의 변화에 맞추어 직원이 직접 느낄 수 있는 피드백을 회사와 직원이 주고 받는 것이 중요합니다. 많은 회사들이 고객의 니즈를 조사하고 이에 맞추어 신상품을 개발 하는 것과 똑같은 이치 입니다.

 



 

3. 퇴사를 준비하는 사람들이 퇴사 전 반드시 숙지 해야 할 사항이 있다면 어떤 것이 있습니까?

 

이직이 아닌 '완전히 회사를 떠남'을 예로 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 것 한가지만 말씀 드리면 바로 생산능력 (Production Ability)’입니다. 스스로 생산할 수 있는 상품이 있어야 합니다. 그것이 무형이든 유형이든 간에 오롯이 혼자만의 힘으로 만들어 낼 수 있는 무언가가 있어야 합니다. 그리고 그 생산품이 시장에서 원하는 가치를 지닌 것 이어야만 합니다. 내가 생각하기에 타인이 필요한 것이 아니라, 시장이 원하는 것을 말합니다. 그래야만 팔릴 수 있고 팔려야만 수익이 생겨서 먹고사니즘이 해결되기 때문입니다. 나는 스스로 시장에서 팔릴 것을 생산해 낼 수 있는가?’라는 질문을 해 보시기 바랍니다.

 

 



 

4. 성공적인 퇴사를 위해서 필요한 것이 있다면 무엇입니까.

 

시장에서 판매 가능한 생산물을 만드는 능력은 회사에서 경험해야 합니다. 회사에서 일하면서 몰래 다른 투잡을 하라는 말이 아닙니다. 회사에서 단지 소진되지 말고, 자신에게 쌓인 경험을 굳은살이 아닌 근육으로 만들어야 합니다. 제가 말하고 싶은 건 회사 안에서 스스로 일을 하는 경험입니다. 스스로 의견을 내고, 생각을 구체화해서 실현 가능한 것으로 만들고, 실제로 실행하고 리뷰를 하고 개선을 하는 과정을 경험해야 합니다. 이런 일련의 프로세스를 겪어보는 것, 프로세스의 시작과 끝을 경험하면서 작더라도 성공의 경험을 쌓은 것이 매우 중요합니다.

 

회사에서 제대로 일을 해보고 일을 위해서 남을 힘들게 설득해 보고 스스로 만든 방법으로 일을 이끌어 가고 행동하는 경험은 회사 밖에서는 큰 자원이 됩니다. 이런 경험을 하면 내가 일의 주체가 될 수 있습니다. 단지 남이 시켜서 하는 지겨운 숙제가 아니라 성장을 위한 도구가 될 수 있습니다. 제가 인터뷰한 회사를 떠난 사람들이 가장 후회하는 것은 회사에서 내 일처럼 열심히 일해본 경험을 많이 했어야 했다는 겁니다. 스스로 만든 성공의 경험을 꼭 해 보십시요. 그 경험은 다른 일을 하는데 자원이 됩니다.

 

 









 

5. 퇴사를 꿈꾸는 이들에게 조언을 하신다면?

 

퇴사라는 단어가 화두입니다. 저는 퇴사자를 만나고 심층 인터뷰를 했습니다. 저를 만나서 상담을 하는 분들은 대부분 그저 퇴사해도 먹고 살 수 있는 방법’만을 알려달라고 합니다. 그런 분들은 상담을 하기가 매우 힘듭니다.  사실 그런 방법은 절대로 한번에 생길 수도, 또 만들 수도 없습니다. 사람은 기본적으로 쉽게 변화하지 않는 존재이기 때문입니다.

 

퇴사는 변화 입니다. 아주 간단히 말하면 회사 안에서 밖으로의 이동일 뿐입니다.  퇴사가 꿈이 된다는 것은 잘못된 것 입니다. 진짜 변화는 목적지가 있어야 합니다.  단지 형태나 서 있는 위치가 변하는 것은 사실 온전한 의미의 변화는 아닙니다. 배를 타고 가면서 바람에 떠밀려 다른 곳으로 위치가 변한 것은 변화가 아닙니다. 목적지를 정했으면 비바람이 불어도 그것을 뚫고 나가는 것이 변화 합니다. 먼저 목적지를 정하시기 바랍니다. 아예 그 목적지를 모르겠다면 간단한 (하지만 대부분이 하지 않는) 법을 알려드리겠습니다.

 


우선  다른 일을 하는 사람을 만나시기 바랍니다.

매일 퇴근후의 시간을 소모적으로 보내지 마십시요. 내일을 위한 쉼도 좋습니다. 소중한 시간을 의미없는 TV, 스마트폰에 가두지 마십시요. 또 비슷한 회사 동료들과의 술자리로만 보내지 마십시요. 매일 비슷한 일을 하는 사람들은 하는 이야기가 거의 비슷합니다. 완전히 다른 일을 하는 사람들을 만나보시기 바랍니다. 다른 분야의 사람들은 같은 현상이나 사물을 당신과 완전히 다른 각도로 봅니다. 그런 사람들을 만나서 눈을 넓히고 세상을 보는 다른 시각을 만들어 보시기 바랍니다.


 

높은 곳에서 멈춰서 자신을 냉정히 평가해 보시기 바랍니다.

드론은 높은 곳에서 현재 자신의 모습을 비춰 볼 수 있는 비행 카메라 입니다. 스스로의 머리 위에 드론을 날려서 자신이 현재 어디에 서 있고 어디로 향하고 있는지 파악해 보십시요. 그러기 위해서는 잠시 하는 일을 멈추어야 합니다. 백 미터 달리기를 하면서 생각할 수 있는 사람은 없습니다. 멈춰서서 내가 있는 곳 가는 방향을 확인 하십시요. 그래야 올바른 방향을 찾을 수 있습니다.

 


그리고 자신에 대해 공부해서 평생 원하는 자신만의 가치를 찾아내시기 바랍니다. 거의 삼십 대가 되어서도 우리는 자신이 어떤 가치를 좇으며 살아왔는지 살고자 하는지 알지 못합니다. 목표보다 더 크고 목표를 지배하는 자신의 가치를 찾아내야 합니다. 그렇지 않으면 퇴사와 입사를 1~3년 사이에 반복하게 될 수도 있습니다. 궁극적으로 바뀌지 않는것 입니다. 내가 무얼 아는지 모르는지 무얼 할 수 있는지를 아는 것을 메타인지라고 합니다. ‘메타인지를 갖추지 않은 상태에서의 퇴사는 아무 의미가 없는 그저 '단절'일 뿐입니다. 자신에 대한 지속적인 질문을 글로 적어 보면 힌트를 찾을 수 있을 겁니다. 자신을 알아야만 똑같은 고민을 반복하지 않습니다.



 

도망쳐서 도착한 곳에 천국은 없습니다. 퇴사를 회피의 결정의 도구로 삼지 마시기 바랍니다. 남들과 비교하지 마십시오. 비교라는 양분으로 자라난 나무는 결코 열매를 맺을 수 없습니다. 성인이 되어서도 회피하고 비교하며 삶의 행복을 스스로 밀어내지 마시기 바랍니다. 지금 직장생활에 충실하면서 자신을 찾고 자극을 받으며 먼저 준비하시기 바랍니다. 퇴사는 조심히 접근해야 합니다.  절대로 잠시의 감정으로 결정하지 마시기 바랍니다. 









 직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손성곤

이 글은 문화체육관광부가 주관하는 대한민국 정책포털 korea.kr 정책브리핑에 기고한 글입니다.

http://www.korea.kr/policy/economyView.do?newsId=148843728&call_from=naver_news

편집된 부분이 많이 전문을 올립니다.



Tags : 기고, 정책브리핑, 퇴사, 퇴사의시대, 퇴사이유

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미루지 않고 일을 실행하는 법

Author : 손성곤 / Date : 2017.11.23 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



당신이 오늘도 해야 할 일, 혹은 누군가가 시킨 일을 쌓아두고 시작하지 못하고 있다. 왜 그럴까? 이유부터 알아보자. 그래야 방법을 찾을 수 있다.

 


WHY?

일을 미루는 가장 큰 이유는 당장 해야 할 필요가 없기 때문이다. 냉정하게 말하면 일을 미루는 당신은 일의 밀도가 낮을 가능성이 높다. 지금 당장 하지 않는다 해도 큰 문제가 생기지 않기 때문에 미룬다. 설령 그 일을 끝낸 후 어떠한 피드백도 없이 우야무야 어떻게든 넘어간 경험이 있기 때문이다.


두번째는 일을 제대로 파악하지 못하기 때문이다. 일을긴급성중요성으로 나누는방법이 있다. 이렇게 일을 나누면 이 일이 속도가 중요한지, 퀄리티가 중요한지 알 수 있다. 물론 다른 방식으로 나누어 볼 수 있다. 하지만 대부분은 일을 나눠보지 않는다. 일을 구조화 하지 않기에 중요도나 긴급성에 대한 고민 없이 그냥 미루게 된다.


세번째는 일을 해냄으로 자신에게 어떤 이득이 되는지 모르기 때문이다. 대부분의 사람들은 이 일을 안 하면팀장이 짜증을 낼 거고 나는 야근을 하겠구나라는 부정적인 감정을 먼저 떠올린다. 그 부정적인 감정을당장 하지 않음으로 회피하려는 것이 인간의 기본 심리다. 그래서 미루게 된다. 부정적인 감정보다 긍정적인 이익에 집중해야 한다. 이 일을 하면내가 어떤 부분을 배우고 좀 더 성장할 수 있겠구나혹은이 일을 빨리 끝내고 정말 중요한 일에 시간을 쓸 수 있겠구나라는 개인에게 생기는 Benefit을 생각하는 것이 낫다.

 


ORGANIZE

대신 좀더 거시적인 관점의 일의 준비는 바로구조화

사실 일을 잘하는 사람의 첫번째 기준은 바로 "일을 구조화 할 수 있는가?"이다. 구조화의 시작은 바로 적는 행동으로 하는시각화. 세상의 모든 시간관리 책에서 할 일을 적으라고 말한다. 그것이 가장 중요한 첫 단추이기 때문이다. 아침에 출근해서 오늘 할 일을 적는 사람은 중수다. 아무것도 적지 않는 사람은 하수다. 퇴근 전 내일 할 일을 미리 적어 놓는 사람이 고수다. 누군가는적지 않고도 하는 사람이 최고 아닌가요?’ 라고 질문을 던질 수도 있다. 적지 않고 일하는 사람은 일을 밀도 있게 하는 사람이 아니다. CEO도 일정을 적는다. 적어야 할 일이 너무 많기에 따로 전문 비서가 관리를 해 주기까지 한다.

하루 일과에 대한 효율적인 루틴을 만드는 것도 필요하다. 직장인들은 루틴 (Routine)이라고 하면 일단 싫어한다. 똑같은 일을 반복적으로 하는 부정적 이미지를 떠올리기 때문이다. 하지만 데일리 루틴을 만드는 것은 하루의 밀도를 높이는 아주 좋은 준비다. 저만의 일하는 루틴은 아래와 같이 살짝 공개한다. 

 


- 출근 후 5분 동안은 어제 저녁에 적어 놓은 할 일을 보고 하루의 계획을 머리속에 그려 본다. 

- 그 중 가장 중요한 일을 바로 시작한다. 끝을 반드시 내고 쉰다. 

- 그 후 이메일을 읽는다. 회신 답변을 주어야 할 것을 끝낸다.

- 점심 식사 후에는 회의 등의 내부적 커뮤니케이션이 필요한 일을 한다.

- 늦은 오후 시간에는 외부 미팅 혹은 조금은 단순한 작업을 끝낸다.

- 퇴근 전 오늘 한 일을 리뷰하고 반드시 내일 할 일을 적어 놓는다.

  오늘의 끝이 곧 내일의 시작으로 자연스럽게 넘어간다. 

 

이러한 일의 루틴을 만드는 것은 매우 효과적이다. 이렇게 하면 하루가 아니라 당신의 일년이 탄탄해 질 수 있다. 처음에는 번거롭고이렇게 까지 할 필요가 있나?’ 라는 생각이 들 것 이다.






 



“내게 나무를 벨 시간이 여덟 시간 주어진다면, 그 중 여섯 시간은 도끼를 가는데 쓰겠다.” 라는 아브라함 링컨의 말을 잊지 말기 바란다. 이 말을 직장인에게 적용하자면 연필심을 갈고 예쁜 노트를 준비 하는데 시간을 쓰라는 말이 아니다. 일을 구조화 하고 효율의 루틴을 만드는 거시적인 구조화의 체득을 말하는 것이다.

 


WARM UP

학창시절 맘먹고 시험공부를 시작할 때를 떠올려 보라. 평소에는 하지도 않던 책상을 청소하고 책꽂이의 책을 다시 정리한다. 그렇게 불필요한 행동으로 시간만 보내고 핸드폰만 만지작거리다가 미룬다. 그리고 잠든다. 시험은 망치고 기분은 나빠진다.

워밍업은 짧으면 짧을수록 좋다. 아예 워밍업 없이 바로 일에 뛰어드는 것이 가장 좋다. 위에 언급한 것처럼 Organize가 잘 되어 있다면 워밍업은 없어도 된다. 완벽한 준비는 환상이다. 부족하더라도 시작하는 것이 맞다. 괜히 화장실 다녀오고 담배를 한대 피우거나 커피를 한잔 먹는 등의 예열 행동은 사실 크게 필요치 않다. 그러다 보면 갑자기 다른 생각이 들거나 지나가다 만난 사람과 다른 얘기를 하다가 일을 시작도 못한다. 제발 그냥 뛰어들기 바란다.

 


DOING

실행의 핵심은 하나다. 집중하는 것, 몰입하는 것이다.

직장인에게 집중은 곧 시간관리다. 시간관리의 시작은 바로 마감시간을 정하는 것이다. 마감시간이야 말로 사람을 움직이는 보이지 않는 채찍이나 마찬가지다. 마감시간은 평소 자신이 일을 해내는 능력을 감안했을 때 약 10%정도 타이트하게 잡는 것이 좋다. 타이머를 가지고 시간을 관리하는 것도 나쁘지 않다.  시작했으면 최소 30분은 다른 어떤 행동도 하지 않고 그 일만 해라. 너무 작은 단위로 나눌 필요는 없다. 핸드폰은 묵음으로 하고 새로운 이메일 알람도 무시하라. 지금 하는 일과 연관이 없는 다른 파일은 열지도 않는다. 30분내로 답해야 하는 일을 이메일로 보내는 사람은 보낸 사람이 문제다. 그저 그 일만 하라. 30분이 지나면 5분을 쉰다. 하지만 자리를 멀리 떠나지를 말고 쉬라. 그리고 다시 30분을 집중해서 일한다. 그리고 마감 시간 내에 일을 끝낸다. 퀄리티가 조금 떨어지더라도 일단 끝낸다. 그리고 잠시 덮어둔 후 다시 그 일을 리뷰한다. 그 과정에서 잘못된 것을 찾아내고 수정하는 것이 낫다.

 

집중하기 위해서는 집중을 방해하는 요소를 없애야 한다.

당신이 직급이 낮아서 위에서 시키는 일이 엄청나게 많아서 이렇게 못한다고 생각한다면 다른 방법을 제안한다. 상사에게 자신의 데일리 루틴 중 집중 근무 시간을 정해서 알려주라. 그리고 그 시간에는 최대한 다른 일을 시키는 것을 지양해 달라고 정중히 요청하라. 집중해서 일해서 당신이 시킨 일의 수준을 높이고 마감을 맞추겠다고 하면 거부할 상사는 없을 것이다. 나의 경우 빨간색 모자를 모니터 위에 걸어 두었다. 지금은 나만의 집중 근무 시간이니 최대한 방해하지 말아달라는 뜻이었다. (사실 이 방법은 외국계 회사를 다닐 때 회사에서 제안했던 방법임) 

 


세상에 미루고 묵혀서 좋은 것은 된장밖에 없다. 일을 하는 직장인이라면 그저 일의 바다에 뛰어들라. 미리 내가 헤엄쳐 가야 할 곳을 정해 놓고 최단 루트를 잡아보고, 그리고 온전히 헤엄쳐 가자. 미루다가 받는 스트레스보다 끝냈을 때의 성취감은 비교불가다.









 직장생활연구소  kickthecompany.com written by 손성곤

* 이 글은 동화그룹 사보에 기고한 칼럼의 원문 입니다. 

 


Tags : 미루지않는법, 사보, 시간관리, 칼럼

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꼰대리즘 BIAS

Author : 손성곤 / Date : 2017.09.28 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



여기 당신의 상급자 간의 딜레마가 있다.

 

 


그들과 일하기 싫다.                     à 하지만 그들은 나에게 일을 부여한다.

나는 그들이 너무 싫다.                  à  하지만 그들은 나를 평가하는 위치에 있다.

그들의 일은 대부분 내 일이 된다.     à  그리고 그들이 내 공을 가로채 가기도 한다.

내일도 출근 해야 한다.                  à 내일도 또 그들을 만나야 한다.

회사를 옮기고 싶다.                      à 이직한 회사에 그들과 같은 종족이 또 있을 수 있다.

회사를 나가서 내 일을 하겠다.         à 회사를 나가면 꼰대를 넘어선 사기꾼들이 기다린다.

                                                    그리고 당장 내가 먹고 살만한 일을 못 찾겠다.

 

 


우리는 매일 이런 딜레마 속에 산다. 이 아이러니에서 벗어나고 싶다면 가장 먼저 그들을 관찰하길 권한다.  그리고 그들을 극복해 내려면 왜, 어떤 이유로 그들은 꼰대스럽게 되어 버렸는지 생각해 볼 필요가 있다. 사람 문제의 해결의 시작은 원인 파악이다.







 



 

Cognitive Bias (인지편향)

 

그들은 과거의 경험 속에 산다. 그들의 언어는 내가 예전에는 말이야라는 말로 시작해서 요즘 것들은 말이야로 끝난다틀린 말은 아니다. 현재보다 이전은 모두 과거이고 이것은 대부분 기억은 아름답게 왜곡된다. 하지만 그들의 찬란했던 순간은 확인할 길 없고 또 그 순간은 기억에 의해 윤색되었을 확률이 대단히 높다. 과거도 바뀔 수 있다. 그들의 인지 안에서 말이다. 고대 벽화에도 요즘 것들은 버르장머리가 없다.”라는 이야기가 나온다고 한다하지만 잊지 마시라. 고대 벽화가 말하는 요즘 것들에는 그들도 포함된다. 그들의 인지는 과거에 있다. 자신이 과거의 일에서 겪었던 괴로움을 지금도 겪어야만 한다고 생각한다. 그것이 일에 대한 올바른 태도를 갖게 되는 유일한 방법이라고 믿는다. 후배에게 그 힘든 일을 겪지 않게 도와주지 않는다. 물론 인생은 끊임없는 고통의 연속이다. 하지만 그 고통을 굳이 니가 나에게 줄 필요는 없다

 




 

Reference Bias (기준편향)

 

자신의 판단 기준 또한 과거에 둔다아니 기준을 과거에 두고 싶지 않아도 어쩔 수 없이 과거에 두게 되는 경우가 많다. 인지가 과거에 편향되어 있기에 의사결정의 기준 자체도 과거에 있기 때문이다

그건 자신의 찬란했던 시절의 유행가가 지금도 유행해야 한다고 말하는 것과 같다.

전영록, 이은하, 윤시내의 노래와 춤이 BTS와 빅뱅, 트와이스가 세계를 누비는 지금에도 유행해야 한다고 우기는 것과 같다. 과거와 완전히 변한 현재의 환경과 기준을 무시한다. 그리고 자신을 둘러싸고 있는 세상은 내가 기준을 둔 대로여야만 한다고 믿는다그들은 조용필이 되려고 노력하지 않는다. 80년대 눈부신 시절이 있지만 거기에 머물지 않고 2017년 지금의 젊은 세대가 들어도 심장이 바운스하는 노래를 만들고 부르려 하지 않는다그들은 이경규가 되려고 하지 않는다. 현재의 예능 트렌드에 맞추기 위해 자신의 위치가 어떠해야 하는지 연구하고 새로운 캐릭터를 만들려고 하지 않는다자신을 낮추고 버리지 않는다. 과거의 기준에서 머물려고 한다. 하지만 그들이 서있는 땅은 이미 가라앉고 있다.

 


 

Loss Aversion (손실회피)

 

그들은 안정을 희구한다. 손실이 조금이라도 생길 것 같은 일은 하지 않는다그들이 신봉하는 말은 '가만히 있으면 중간이라도 간다' 혹은 '중간만 가라'절대 솟아나려고 하지 않는다. 사실 솟아날 능력이나 힘이 없는 경우도 많다. 얻을 확률이 확실하지 않은 것에 도전하지 않고 이미 가지고 있던 것을 잃지 않는데 모든 힘을 집중한다. 굳이 붉은 여왕 (Red Queens Effect)의 효과를 언급하지 않더라도 손실이 나지 않는 의사결정으로는 변화의 속도를 따라가지 못한다. 창의적인 결과를 기대할 수 없다. 결국 도태된다. 그런 생각을 가진 이가 의사결정을 하는 아래서 창의적인 아이디어는 대부분 사장된다. 그가 조금이라도 동의하는 의사결정은 과거의 경험과 닿아 있는 것, 혹은 손실 가능성이 적은 것들뿐이다. 그들의 의사결정의 기준은 새로움의 생산이 아닌, ‘자리를 지키는 것이다유지가 곧 도태인 지금도 말이다.

 

 

Probability Bias (확률의존)

 

그들은 항상 데이터에만 의존한다. 그리고 데이터는 모두 과거의 것이다. 항상 전년대비를 중요하게 생각한다. 전년과 올해의 상황은 전혀 다르지만 크게 중요하지는 않다. 기저효과(Base Effect) 따위에는 귀를 닫아 버린다. 현재의 변화한 상황을 고려하지 않고, 작년의 특이했던 상황에 대해서는 기억하지 않는다. 그들이 과거 데이터의 틀에서 벗어나더라도 설문조사의 수준을 넘어서지 못한다. 외부 조사업체에게 조사를 의뢰하더라도 자신의 생각과 다르면, 딴지를 건다. 설문의 방법이나 조건에 의구심을 갖는다. "고객이 어떤 제품을 원하는지 묻지 마라. 어떤 제품을 원하는지 사람들도 모른다." 스티브 잡스의 말이다. 설문은 의사결정을 돕는다. 하지만 100% 신봉해서는 안 된다설문조사의 결과대로 모든 사람들이 행동한다면 포드는 자동차를 만들어서는 안되었다. 단지 더 빠른 마차를 만들었어야 했다.

 





경험에서 우러나는 액기스 : 직관

 

그들이 중간 관리자 혹은 임원이라면 '과거의 경험을 바탕으로 현재의 직관 (Intuition)' 을 이야기 해야 한다. 그 직관은 오랜 기간 축적된 경험이라는 우물에서 나오는 액기스다. 짧은 기간에서 나올 수 없는 소중한 자산이다. 하지만 대부분은 그 자산을 바탕으로 직관을 만들어 내지 못하고 주저 앉아 버린다. 그리고 도태되고 사라진다. 경험을 그저 과거에만 묻어버리고 현재에 되살려 새로운 생명을 얻게 하지 못한다. 자신의 소중한 경험을 꼰대가 되는데만 사용한다.  안타깝다. 그들은 회사에서도 서서히 미이라가 되어 버리고 만다

 

 

그들은 항상 과거에 산다사실 우리 모두는 과거를 그리워하며 산다. 당신이 스물 두 살 이어도 마찬가지다. 그런 의미에서 우리는 모두 잠재적 꼰대리즘을 가지고 있다. 하지만 꼰대는 과거만이 맞다고 말한다. 그 과거의 특정한 자신만의 경험을 일반화 시켜 진리라고 말한다. 문제는 회사에서의 직위라는 깡패를 가지고 그 일반화된 경험을 강제한다는 것이다. 그것이 꼰대리즘이 욕을 먹는 이유다. 우리는 회사라는 틀 안에서 그것을 거부하기 힘들기에 더더욱 짜증이 나는 것이다. 그 강요는 불필요한 야근과 무의미한 삽질 등의 형태로 나타나기 때문이다.

 

이 글을 읽는 당신이 누구건, 직급이 무엇이건, 나이가 얼마이건 자신 안에 과거의 것들을 어떻게 활용할 것인지에 대해 깊게 고민했으면 좋겠다. 꼰대리즘을 두려워하지 마라. 당신의 경험은 의미가 있다. 단지 무턱대고 강요만 말자. 소중한 경험을 현재라는 불로 끓여 직관이라는 맛있는 액기스를 뽑아내길 바란다.  그 분의 경험에서 나오는 직관은 따라갈 수 없을 만큼 대단해라고 평가 받는 임원이나 CEO가 많다는 사실을 잊지 마시길








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미래를 예측하라. 현재에서 벗어나고 싶다면 2

Author : 손성곤 / Date : 2017.09.07 11:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



어느날 늙은 사자가  병들어 사냥하기 힘들다는 소문이 났다. 

이 소식을 듣고 많은 동물들이 문병을 갔다. 

물론 여우도 문병을 갔다. 

“네가 무척 보고 싶었단다. 굴 밖에만 있지 말고 안으로 들어오렴” 

사자가 굴 안에서 말했다.  


“사자님, 이렇게 굴 밖에서만 문안을 드리니 용서해주세요. 

이 굴 안으로 들어간 발자국은 있는데 나온 발자국은 없네요. 

저 역시 들어가면 나온 발자국을 남길 수 없을것 같네요. 

몸조리 잘하세요!”   여우는 이렇게 말하고 도망쳤다.


 


우리는 영리한 여우에게 미래를 예측하는 법을 배워야 한다.


우선 정보에 대해 객관적으로 생각해야 한다.

어떤 정보를 접하면 이 현상은 왜 생겼으며, 이 정보로 인해 이익을 얻게 되는 주체는 무엇/누구인가를 생각해봐야 한다. 기본적으로 현상에 대해 한번쯤은 조금은 비판적이고 다른 시각의 잣대를 대어볼 필요가 있다. 최소한 지난주까지 멀쩡했던 사자가 갑자기 왜 아프지?’라고 이유에 대한 의문을 가져봐야 한다.

 

둘째 남들이 행동한다고 해서 그대로 해서는 안 된다.

많은 사람들이 어떤 행동을 한다고 해서 그것이 당신도 반드시 그래야만 하는 것은 아니다. 타인의 행동이 당신의 행동에 이유가 될 수는 없다. 사람들은 감정에 이끌려 행동한다. 그 심리의 변화는 타인의 행동에 영향을 받기 쉽다. 누군가의 첫 악플 하나가 당신의 생각을 좌지우지 하기도 한다. 잊지 마시라. 다른 이의 행동이 당신의 무조건적인 푯대가 되어서는 안 된다.

 


셋째 마지막까지 분석해야 한다.

들어간 발자국은 있지만 나온 발자국은 없었다. 이는 사자를 문병을 갔지만 살아나온 동물을 없었다는 것이다. 현상의 머리만 보고 결정하지 말고 끝까지를 봐야 한다. 분석이란 그런 것이다. 디테일하게 끝까지 봐야 한다. 전체를 한꺼번에 넓은 시각을 봐야지 한쪽 부분만 보고 결정을 해서는 안 된다.

 

 

 

 

 

그렇다면 우리의 회사생활은 어떤 질문으로 예측할 수 있을까?

 


나는 언제쯤 회사를 그만두게 될까?

지금 모습 그대로 회사 생활을 하면 3년 뒤에는 어떤 모습이 되어 있을까?

회사를 다니는 기간을 늘리기 위해서는 무엇을 해야 할까?

오래 하고 있는 사람은 어떻게 일하고 관계를 맺고 행동할까?

오래 있기 어렵다면 어떻게 해야 지금의 회사에서 더 나은 회사로 옮길 수 있을까?

지금 일이 아닌 다른 새로운 일을 하려면 무엇부터 준비해야 할까?

어떻게 해야 내가 진짜 원하는 새로운 인생을 살아갈 수 있을까?

 

 

이런 질문에 대한 대답은 찾을 수 있다

단지 집요하게 인내심을 가지고 찾지 않을 뿐이다


당신보다 먼저 그만둔 선배에게서, 모두에게 일을 잘한다고 평가 받는 사람에게서, 그지 같은 상사와도 잘 지내는 신기한 선배에게서, 함께 일하다가 연봉을 많이 올려 이직한 동료에게서, 그리고 회사를 떠나 새로운 인생을 살고 있는 사람에게서 말이다. 숫자로 된 데이터가 없다면 먼저 그 일을 해본 사람을 통해서 데이터를 추출해 낼 수도 있다. 모수가 한 명이 아니라 여러 명 이라면 데이터의 정확도는 올라갈 것이다. 바로 그것이 일을 제외한 사람에 대한 깊은 관찰이 필요한 이유이자 내가 회사를 떠난 사람들이라는 인터뷰를 꾸준히 하고 있는 이유다


그저 ‘3년 후면 나도 내 옆자리에 저 바보 같은 선배처럼 되겠지라고 스스로의 미래를 박제시키지 말길 바란다. 그것은 스스로를 다른 사람의 틀 안에 가두는 것이다. 사람에 대한 관찰은 당신의 생각보다 훨씬 중요하다. ‘사람이 미래다. 인재가 중요하다고 회사는 말하는데 정작 회사에서 일하는 사람들을 다른 이들에 대해 공부하지 않는 것은 아이러니다.

 

사실 가장 쉽고 빠르고 훌륭한 미래예측의 정석은 미래를 만들어 가는 것이라고 모든 책이 말한다. 사회 전체의 큰 트랜드, 그리고 기술의 발전이 이렇게 움직이고 있구나, 그러니 나는 그 중에서 어떤 능력을 발전시켜 나만의 미래를 만들어 나가야겠다. 라고 생각하고 행동하는 것이 필요하다.

 


트랜드라는 말은 동향, 추세라는 말이다. 그 추세는 1~2년이 아니다. 그보다 오랜 기간 동안 유지 된다. 우리가 쓰는 짧은 기간의 유행은 트랜드가 아니다. 주로 패션업에서 유행=트랜드라고 동일시 하기 때문에 그렇게 생각하기 쉽다. 유행은 Fad 라고 부르는 것이 맞다. 또 이 Fad는 빠르게 생겨나는 또 빠르게 사라진다. 속초를 잠시 들썩이게 했던 포켓몬 고열풍이 일례다. 일시적이다. 하지만 짧은 기간의 Fad의 생성과 소멸을 길게 이어 보면 큰 트랜드를 볼 수 있다.

 

혼밥, 혼술 트렌드가 있다. 사실 이건 트랜드가 아니라 fad에 가깝다. 전체의 큰 물결이 녹아 있는 하나의 현상일 뿐이다. Fad를 카테고리로 묶으면 혼자서 하는 행동의 증가다. 그리고 그 행동이 밥 먹는 것, 즐기는 것에 나타나는 것일 뿐이다. 나아가 이런 유행이 혼자 여행, 혼자 영화 등 다양한 곳에서 파생되어 나타난다. , , 영화, 여행 이라는 소재도 중요하다. 하지만 더 중요한 것은 혼자라는 주제다. 여기서 예측을 멈추면 안 된다. 계속 이어나가야 한다. 혼자라는 Fad의 이유는 인구 감소, 경쟁의 가속화, 인위적 관계의 피곤함 정도로 생각해 볼 수 있다. 이 세가지 이유가 곧 트랜드가 된다. 이 트랜드는 다른 분야에서 또 다시 다른 형태로 파생될 것이다. 대부분의 사람들은 트랜드의 또 다른 형태로의 발생한 변화의 조각만을 Fad로만 인지하며 살아간다.





 



우리는 스티브 잡스와 같은 천재가 아니기에 트랜드를 만들어 낼 수는 없다. 중요한 것은 제대로 예측하는 것이다. 내 주변에서 일어나는 작은 현상을 카테고리로 묶어보고 나눠보면서 산업과 환경의 변화를 감지하고 알아내는 것이 필요하다. 그 안에서 변화를 예측하고 그 안에서 당신이라는 개인에 대해 생각해야 한다. 큰 변화의 물결은 볼 수 있지만 대응할 수 없는 쓰나미 처럼 몰려올 수도 있고 또, 당신이 느끼지 못하는 사이에 바람처럼 형태도 없이 불어올 수도 있다.

 

미래를 예측하라. 작은 현상 속의 큰 변화의 흐름을 찾고 그 안에서 자신이 잘 할 수 있는 일로 기회요소를 찾는 것이 필요하다. 파도를 보지 말고 바람의 흐름을 보라는 영화 속 대사를 감동적이다’, ‘좋은 말이다정도로 치부하지 말라. 적극적으로 예측하고 자신에게 대입하고 행동해야만 살아남는다



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명확하게 말하자. 삽질이 줄어든다.

Author : 손성곤 / Date : 2017.03.09 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



"아메리카노 따뜻한 걸로 주세요. 물은 반만 넣어 주세요"

"손님 아메리카노 나왔습니다."

뚜껑을 열어보니 물은 한가득이다. 

"물을 반만 넣어 달라고 했는데요."

"진하게 달라고 하신거 아닌가요?"

"아뇨. 그냥 물을 반만 넣어 달라고만 했는데요."

"그러면 진하게 되잖아요. 그래서 샷을 3개 넣었어요."

"저는 진하게 달라고 말한 적 없구요. 물을 반만 넣어 달라고 했잖아요"

직원은 궁시렁 거리며 "그게 그거지, 까탈스럽긴"

"이봐요. 당신이 말을 잘 못 알아듣고 당신 맘대로 만든 거 잖아요. 왜 그걸 나한테 까탈 스럽다고 해요"



언어의 역할 중 하나는 '생각을 나르는 도구'다. 그런데 우리 주위에는 상대의 생각을 자신의 마음대로 재단하는 사람이 많다. 또 반대로 명확하게 말하지 않으면서 상대가 나의 생각을 알아서 파악해 주기를 바라는 사람도 있다. 말은 위험하다. 기억력이라는 놈은 얼마나 잔망스러운지 원하는 기억만 하려고 한다. 왜곡되고 맘대로 해석되는 일은 다반사다.  


결론부터 말하자. 

회사에서는 최대한 명확한 용어로 말해야 한다. 

그래야 서로간에 오해가 생기지 않고 불필요한 일을 하는 경우가 없어진다.  




수많은 상품을 품평하고 그 중에서 판매할 상품과 가격을 고르는 시간이었다. 상품을 준비한 바이어가 상품을 설명한다. 설명을 들은 본부장이 한 상품을 두고 말한다. 



"작년가격도 이만원에 판매율도 좋았고 ,시장 최저가로 의미도 있으니 이만원에 파는게 맞는것 같은데"

"이만 오천원에 팔면 좋겠습니다. 전년가격이 이만원 이었지만 워낙 마진이 낮았으니 퀄리티를 올리고 판매가도 올리면 더 이익이 될 것 같습니다.  하지만 본부장님이 말씀하시면 이만원으로 하겠습니다."

"아니 내 말은 꼭 그렇게 하라는 건 아니고, 시장 최저가가 의미가 있으니 그게 좋겠다는 겁니다. 결정은 바이어가 하세요."

"본부장님은 저의 최종 상사 입니다. 그 상사가 의견을 준 것을 직원이 바꾸는 것은 지시를 어기는 거나 마찬가지 입니다. 이 상황에서 바이어의 의지대로 했다가 판매가 저조하면 모두 제 탓이 되어버리니까요. 이런 상황에서 본부장님의 지시를 어길 수 있는 직원이 있을까요?”




위의 본부장의 사례가 실무자들이 가장 답답해 하는 상황이다. 의견만 내고 결정은 실무자에게 시키는 것은 좋지 않다. 대한민국 직장인 중 누가 임원의 말을 거스른단 말이냐. 차라리 명확하게 "이렇게 하게" 라고 말하는 것이 낫다.  한번 더 말하면 회사에서는 명징한 언어를 사용해야 한다.  의미가 혼동될 수 있거나 중의적인 해석이 가능한 말은 가능한 사용하지 말아야 한다. 그래야 결과에 대한 책임도 명확해 지며 성공, 혹은 실패 하더라도 명확한 분석이 가능해 진다. 


누군가는 "회사도 사람사는 조직인데 그렇게 하면 너무 정없고 딱딱하지 않나?"라고 생각할 것이다. 맞다. 회사도 사람이 만들어 가는 곳이다. 하지만 정만으로 일하는 곳은 아니다. 그렇기에 명확한 용어의 사용은 필수다. 애매모호한 표현 때문에 잘못된 이해로 삽질을 수없이 해 본 경험이 있다면 내 말에 동의할 것이다. 









업무의 Role을 나누는 기법중에 RACI라는 것이 있다. 프로젝트를 시작할 때 나는 일에 대한 정의와 목표를 세우고 마일스톤을 짜고 나면 반드시 RACI를 정한다. 이것은 일에 대한 책임자, 실행자, 조언자, 인폼자 (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) 이렇게 나뉘어진 업무의 책임에 대한 구분이다. 이렇게 일을 나누면 명확해 진다.  쓸데 없이 답없는 회의는 줄어들고 일은 체계적으로 나뉘게 된다. 누가 이 일을 해야 하냐? 니 일이냐 내 일이냐 하며 다투는 경우는 많이 줄어 든다. 


나는 외국계 회사에서 10년간 일을 했다. 약 2년 동안을 글로벌 소싱 업무를 맡았기에 외국인들 특히 영국인들과 대화할 기회가 매우 많았다. 그들과 일하며 좋았던 것은 명확한 단어를 사용했다는 것이다. 그 점은 일의 속도를 빠르게 해 주었다. 내 영어 실력이 Native가 아니기에 이해가 어려운 단어나 문장은 반드시 다시 물었다. 그러면 상대는 쉬운 용어로 풀어서 설명했고, 서로가 완벽한 이해에 도달한 후 일을 했다. 나의 부족한 어휘는 단점이 아니라 오히려 더 명확한 커뮤니케이션을 할 수 있게 도와 주었다.


하기를 원하면 "니가 이일을 하기 원한다" 라고 말했다. 거기에 "내가 그 일을 언제까지 해서 주겠다." 라는 Due date까지 함께 말했다.   만약 어렵다고 생각되면 나는 "이 일은 어렵다. 그 이유는 이렇기 때문이다." 대신 이런 방법을 제안한다. 니가 컨펌해 주면 내가 언제까지 하겠다."  대화의 기본 틀은 이렇게 감정이 스며들지 않은 오해없는 커뮤니케이션 이었다. 



하기 원하는 일은 "하기 원한다. (Want)" 라고 말하면 된다. 

정보를 알려 주려면 정보만 알려주면 된다. (Inform) 

내가 받을 것이 있다면 이유와 함께 요청을 하면 된다. (Inquire) 

결정이 필요한 일은 결정이 필요하다고 말하자 (Decide)

요청할 일은 요청한다고 말하자. (Ask)

알려주어야 하는 일은 Inform 을 주고, 필요하다면 Remind 하면 된다. 

일에 대한 회신이 필요하면 반드시 '회신요망' (Need Feedback)이라고 말하면 된다. 

 

이렇게 명징한 단어만 사용하면 커뮤니케이션은 간단해지고 오해는 사라질 것이며, 삽질은 줄어들게 된다.

이 커뮤니케이션에는 반드시 '마감일' (Due date)와 함께 써야한다.  



회사에서는 감정의 소비를 하지 않길 바란다. 

쓸데 없는 감정의 소비는 묘한 늬앙스를 풍기는 행동이나 말이 원인인 경우도 있다.  대화를 하고서 ‘그게 이런 뜻이었나? 내가 이렇게 하기를 바라는 걸까? 뭐지?’ 라는 생각이 드는 순간. 감정은 피곤함을 몰고온다.  또 잘 드러나지 않지만 일을 지연시키고 직원들을 삽질하게 만드는 원인이 된다. 만약 그렇게 말하는 사람이 상사라면 일은 더 복잡해 지고 짜증은 하늘을 찌르게 된다. 그리고 열심히 일하고 나서도 "야, 내가 언제 이렇게 하라고 했냐?"라며 아무것도 없이 고구마를 입 속에 쑤셔 넣는 답답함만 생긴다. 


일은 요리가 아니다. 간 보지 말자. 일은 연예가 아니다. 밀당도 하지 말자.  

깔끔하게 일 좀 하자. 

명확하게 말 하자. 제발.












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여행이 직장인에게 주는 놀라운 즐거움들

Author : 손성곤 / Date : 2017.02.21 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


 어느 트렌드 설명회에 참석했을 때 본 내용이 기억난다.  미국의 직장인들을 대상으로 “왜 일을 하는가? 라는 질문을 했고, 2위의 답이 “여행 경비를 마련하기 위해서”였다. 나는 매우 놀랬다. ‘먹고 살기 위해서’ 같은 뻔한 답을 생각했던 터라 더욱 그러했다많은 사람들이 매년 해외로 여행을 간다. 때로는 회사 월급으로 매년 그렇게 여행을 가는 것이 가능한 것일까?” 하는 생각이 들 정도로 말이다.


‘직장인들은 왜 그렇게 여행을 하고 싶어 할까?’ ‘여행이 나를 키우고새로운 세상에 눈을 뜨게 해 주었다.’라는 우리가 흔히 듣는 말이 아닌 다른 좀더 근본적인 이유가 궁금해졌다직장인이라는 특수한 상황에 근거한 이유 말이다.

 


여행은 완벽하고 주체적인 컨트롤이 가능하기 때문이다.

직장생활이 불만족스러운 가장 큰 이유는 하나다내가 컨트롤 할 수 있는 것이 없다는 것이다. 아침에 일어나서 옷도 내 맘대로 고르고저녁 시간에 먹는 밥만날 친구사고 싶은 물건들 모두 내 맘대로 할 수 있다하지만 회사에서는 누군가가 만든 질서와 누군가의 시킴에 따라야 한다나보다 더 일을 모르는 상사의 궁금증 때문에 자료를 만들기 위해 밤을 세워야 한다상황에 따라 다르겠지만 경험이 적은 신입사원 일수록 스스로 주체적으로 할 수 있는 일이 거의 없다이런 내 스스로 무언가 할 수 없는 ‘주체성의 결여’가 바로 직장인들을 힘들게 하는 가장 큰 이유다. 특히 신입사원의 경우 학교생활을 하면서 자유감을 만끽하다가 들어온 회사이기에 스스로 판단해서 할 수 있는 일의 부재는 더 큰 충격이 된다.


하지만 여행은 다르다모두 내 맘대로다 머리부터 발끝까지처음부터 끝까지어느 나라로 갈지누구랑 갈 건지어느 곳에 묵을 건지어떤 일정으로 하루를 보낼 것인지모두 오롯이 내가 원하는 데로 할 수 있다내가 원하는 대로 모든 것을 다 할 수 있다회사에서는 전혀 경험해 보지 못한 것이다모든 것을 나 스스로 결정하고 행동하고 결과까지 맛보는 주체적인 행동의 연속이다. 그렇기에 여행은 매일 일정한 공간에 갇혀서 남이 시키는 일만 하던 직장인들에게 카타르시스를 느끼게 해 준다극단적으로 말하면 시키는 일만 하는 노예가 주인이 되는 경험이 곧 여행이기 때문이다.






  

원해서 하는 공부를 하게 만든다. 

나이 별로 가장 후회하는 것을 물어본 설문이 기억난다상위권에 가장 많이 등장한 것은 “그 때 공부를 더 할걸. 이었다. 사실 어지간한 사람들은 공부를 더 해야겠다는 생각을 쉽게 하지 않는다어떤 벽에 부딪히고 나서야 비로소 갖게 되는 생각이다회사에서 일을 하다가 전문 분야에 지식이 부족해서 후배에게 창피를 당했다거나나보다 휠씬 지혜 있는 사람의 인사이트에 감명을 받거나때로는 승진을 위해 공부를 한다이렇게 공부의 필요성은 어찌 보면 연차가 늘어나면서 더 느끼게 된다하지만 아이러니 하게도 대부분은 스스로 공부하지 않는다.

하지만 여행은?  나라를 정했다면 그 나라에 대해 공부를 한다비록 그 나라의 역사와 전통에 대해 심도 있는 공부는 아니더라도내가 하루하루를 즐겁게 보내기 위해 공부를 한다기꺼이, 스스로, 제 발로 서점에 찾아가 여행 가이드북을 산다그리고는 스벅으로 가서 한 손엔 커피한 손엔 여행 책을 들고 공부를 한다공부를 하는데 그 공부가 즐겁고 유쾌하기 까지 하다.  더군다나 이 공부는 재미있는 여행이라는 결과가 바로 나오는 즉각적인 공부의 즐거움을 느낄 수도 있다

 


다른 일을 하는 쾌감을 느낄 수 있다.

직장인은 매일 거의 비슷한 일을 한다같은 일을 루틴하게 하는 데서 오는 피로감을 느낀다그래서 늘 “야뭐 재미난 거 없나?”하고 묻는다이렇듯 똑같은 일을 하는 데서 오는 피로를 여행은 한 순간에 날려준다우선 시간을 완전 다르게 쓸 수 있기 때문이다정해진 시간에 무조건 회사로 향하지 않아도 된다그것만으로도 쾌감을 느낀다따듯한 이불속에 누워서 ‘평소라면 지금쯤 9호선 안에 끼어서 괴로워하고 있겠지’ 하며 즐거워한다


집에만 있어도 이렇게 즐거울 터인데, 지구 반대편의 나라에 있다면 그 즐거운 느낌은 열 배 이상 증폭된다또 하루의 구성이 완전히 다르다내가 원하는 곳에 스스로 찾아가고 먹고 싶은 것도 마음껏 먹고늦게 까지 새로운 나라의 새로운 것들을 마구 향유하며 자유에 젖는다게다가 내일 무언가를 꼭 해야 한다는 압박이 없기에 그 자유는 상상할 수도 없이 커진다똑같은 24시간 이지만 새로움을 만나는 즐거움으로 가득찬 24시간을 만든다는 것. 그 매력이상의 매력에 직장인은 여행을 즐길 수 밖에 없다.

 




 


스트레스가 없다.

여행이 직장인에게 주는 행복 중 하나는 바로 No Stress’이다책임도 없고 의무도 없다. ‘이거 해라저거 해라’ 시키는 사람도 없고 ‘왜 이거 안 해?’라고 다그치는 사람도 없다외부적인 환경에서 오는 스트레스가 없는 상황 그것이 바로 여행이다기껏해야 약간의 말이 통하지 않는 것뿐이다. 그러면 어떠하랴, 그것마저 또 다른 경험이다. 그저 현재를 즐기기만 하면 된다하지만 직장생활에서는 상황을 즐긴다는 것은 웬만한 성인군자 아니고서는 쉽지 않다여행지로 유명한 장소에 회사 출장을 가더라도 스트레스는 늘 함께 한다. 해야 할 일이라는 의무가 있기 때문이다하지만 여행은 눈을 떠서부터 눈을 감을 때까지 철저히 스트레스가 없는 상태를 만끽할 수 있다.

 

 

남에게 보여줄 거리를 만들어 주기 때문이다.

SNS의 특징이라고 인터넷에 떠도는 글이 있다페이스북은 ‘내가 이렇게 잘 살고 있다블로그는 ‘내가 이렇게 전문적이다. 반면 요즘 가장 핫한 인스타그램은 ‘내가 이렇게 잘 먹고 잘 돌아 다닌다. 고 할 정도로 비주얼이 중요하다. 여행은 직장인에게 인스타에 올릴 먹거리를 만들어 준다여행은 직장인에게 새로운 인스타그램의 Feeding이다매일 똑같은 삶 속에서는 기껏해야 주말에 새로운 곳에 간 사진퇴근 후 맛집에 간 사진 뿐이다하지만 여행지에서의 새로운 배경 속에서의 사진은 인스타를 하트로 채울 만한 먹거리가 된다.


  

행동의 즐거움을 알게 해 준다.

여행은 처음부터 끝까지 행동이다움직여야 한다새로운 장소에 간다새로운 먹거리를 먹고 완전히 새로운 사람들과 새로움을 즐긴다. 물론 여행지에서 편안히 포근한 호텔 침대에서 쉴 수도 있지만근본적인 여행의 키워드는 움직임즉 행동이다. ‘비싼 비행기 값 내고 여기까지 왔는데 최대한 많이 다녀봐야지.’라고 생각하기 때문이다평소에는 말로만 머릿속으로만 꿈꿔왔던 모든 것들을 여행지에서는 행동으로 옮긴다그리고 그 행동은 낯선 여행지에서 더 과감해 진다평소에 입지 못하는 옷을 입고 동경하기만 했던 곳에 가서 자유의 행동을 만끽한다.

사실 사람들이 가장 변하지 않는 이유는 행동하지 않기 때문이다하지만 여행이라는 환경은 사람을 행동할 수 밖에 없게 만든다이렇듯 행동의 즐거움을 느끼게 해주는 것이 여행이다.



 

직장인에게 여행은 로망이다. 어떤 이는 걸어서 세상속으로PD가 되고 싶어하고, 누군가는 12일처럼 여행하면서 돈 벌기를 원한다. 또 실제로 회사를 그만둔 사람이 가장 먼저 행동으로 옮기는 것 또한 여행이다. 그 안에는 직장에서는 절대 느낄 수 없는 설레임과 자유로움 그리고 행동하는 기쁨이 있다. 아, 나도 떠나고 싶다.






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잘 할 필요 없는 일도 있다.

Author : 손성곤 / Date : 2017.01.17 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



 

아래와 같은 사분면을 수없이 봐왔다. 문서로 처음 접한 건 아마도 성공하는 사람의 7가지 습관이라는 책이었던 것 같다. 내용은 간단하다.  급한 일 (Urgent)과 중요한 일 (Important)로 두 가지 축을 세워 일데 대해 사분면을 만든 것이다.  

 

사분면 오른쪽 축의 일을 이라고 부르고 왼쪽의 것을 작업이라고 할 수 도 있다. 새로운 가치를 만드는 것을 일이라 부르고, 생각 없이도 가능한 반복적인 형태를 작업이라고 부른다. 회사에서 이 일은 아르바이트를 뽑아서 하는 것이 나을 텐데라는 생각이 든다면 그 업무는 작업일 가능성이 높다.









  

일은 하는 순서는 어떨까?

 

보통은 1번을 먼저 한다. 그리고 4번은 하지 않는다. 당연한 일이다. 그리고 23번은 솔직히 좀 헷갈린다. 대부분의 경우는 3번에 먼저 손이 간다. 일단 급하기 때문이다. 그리고 시간이 나면 2번을 하는 경우가 많다. 사실 이 글을 쓰는 나 또한 그랬다.


 

이유는 간단하다

2번은 당장 결과가 눈에 보이지 않는다. 2번은 누군가 시킨 일이 아니라, 일을 하다가 생기는 자연스러운 필요에 의한 개선 사항 같은 일이기 때문이다. 2번은 당장은 필요 없지만 하게 되면 3번의 일이 줄어드는 효과를 가져오는 일이다. 내 경험으로 2번 영역은 주로 업무 프로세스 개선, 효율적 일 처리를 위한 RACI 재정립, 새로운 아이디어, 기획방향, 꾸준한 조사 등의 일이다. 또 업무를 쉽게 만들기 위한 복잡한 엑셀업무, 혹은 자료 추출을 쉽게 하기 위한 시스템 세팅 등이 그런 일이었다. 내가 14년간 했던 일에 비춰 보자면 그러했다

기본적으로 2번 영역은 시간이 다소 오래 걸리고, 당장 결과가 가시적이지 않다는 특징이 있다. 하지만 더 나은 업무력을 갖기 위해서 지금 보다 한 단계 위의 레벨로 나아가기 위해 꼭 필요한 일이다. 2는 어찌보면 더 멋진 그림을 그리기 위한 밑그림 같은 것이다. 건축물로 치면 뼈대를 세우는 것과 같다. 2를 하지 않으면 매일 발등에 불이 떨어져 그걸 끄기 위한 일만 해야 될 수도 있다. 다른 일들이 문제가 발생한 이후에 해결을 하는 것이라면 2번의 일은 문제가 생기지 않도록 혹은 새로운 방법으로 일이 진행되도록 길을 만들고 설계를 하는 일이다. 


당신이 만난 수많은 상사가 지나치게 능력이 없다면, 그들은 주로 2번 업무를 많이 해보지 않았다는 공통점을 찾을 수 있다. , 당신의 후배가 얇은 지식이나 능력으로 기고만장 안하무인 이라면 당신은 그에게 2번 영역의 일을 가르치지 않을 수도 있다. 얇은 초박형 회사원이 되는 것이다.  

 

사실 2번과 3번의 차이를 먼저 깨닫고 일을 하는 경우는 드물다. 보통은 일을 하고 나서, 한참의 시간이 흐른 후에 그 때 내가 했던 일이 2번이구나. 내가 2번을 했기에 지금 이렇게 다른 일을 할 수 있구나.’ 라고 깨닫게 되는 것이 일반적이다.

 

 

많은 책과 사람들은 급하지 않고 중요하지 않은 일은 피하거나 남에게 시키라고 말한다. 급한 일보다는 급하지 않지만 꼭 해야 하는 일이 자신을 성장 시킬 수 있는 일이라고 말한다.

 

 

         

그럼, 도대체 급하지도 않고 중요하지도 않은 일은 그럼 누가 하지?


실무자로 일을 하다보면 분명 중요하지 않고 급하지도 않은 일이 있을 수 밖에 없다. 임원급 이상은 급하지 않고 중요하지도 않은 일에 대해 비서에게 일부 서포트를 받기도 한다. 선임 과장이라면 아래 주임들에게 일을 시킬 수도 있다. 신입사원이라면 어쩔 수 없이 급하지 않고 중요하지도 않는 일을 보통은 첫 일로 부여 받는다. 회사의 프로세스에 적응을 하면서 일하는 방법을 배우도록 조금씩 트레이닝을 하는 것이다. 고로 신입사원들은 4번의 일부터 시작 한다. 트레이닝 차원에서 말이다.

 




<신입사원의 일의 사분면>




잘 할 필요 없는 일이 있다고?


만약 4번의 일을 피할 수도 없고, 하지 않을 수도 없고, 그리고 남에게 시킬 수도 없는 상황이라면 어떻게 할까?

우선은 그 일을 해야 한다. 하지만 잘 할 필요는 없다. ? 잘 할 필요가 없다고? 그렇다. 못하지만 않으면 된다.  왜냐하면 이런 일들은 하고서 잘 한다고 칭찬을 들을 수 있는 일이 드물기 때문이다. 기본으로 해야 하는 당연한 것이기에 잘한다고 칭찬받는 일이 드물다. , 못하거나 실수를 하면 도드라져 보여 욕먹는 일이 생길 수 있다. 그것이 4번일의 숙명이다 "내가 너만할 땐 복사하는데도 혼신의 힘을 다했어" 라는 말따위는 그냥 흘려 들어도 된다. 그건 일을 대하는 태도의 문제지 업무의 중요도 관리에 대한 문제가 아니다. 


그렇기에 이 일은 효율적으로 빨리 할 수 있게 만들어야 한다.  중요하지도 않고 급하지도 않은, 모두가 피하려는 일을 최대한 압축시켜야 한다. 매뉴얼화 시켜야 한다. 그래서 한정된 시간에서 불필요한 일을 하는 시간을 최대한 줄여야 한다. 엑셀 까대기를 해야 하는 일이라면 엑셀 단축키를 익혀서 빨리 일을 처리하던가, 반복적인 일이라면 매크로를 만들어서 처리할 수도 있다. 그것이 효율이다. 마치 생선장사가 생선을 꺼내서 칼로 머리를 탁 하고 쳐낸 후 배를 가르고 내장을 빼고 흐르는 물에 씻은 후 소금을 부려 봉지에 담는 빠른 손놀림처럼 빨리 처리할 수 있도록 해야 하는 것이다.

 

한정된 시간 속에서 효율화 하고 압축화  해서 남은 시간에 중요하고 급한 일 / 그리고 중요하고 안 급한 일을 할 수 있는 기회를 잡아야 한다. 한마디로 피해야 하는 일을 최대한 압축한 후 중요한 일을 늘려가야 한다. 그렇게 되면 더 중요한 일을 할 기회를 갖게 되고 일에서 배우며 성장할 환경에 더 많이 노출 된다. 일에서 성장할 토대가 생기게 된다. 당신이 그렇게 더 나은 일을 위해 단순한 중요도가 떨어지는 일을 압축하지 못한다면 다음 들어오는 똑똑한 신입사원에게 따라 잡힐 수도 있다. 요즘 친구들은 어마 무시한 능력을 갖추고 오는 친구들이 많다는 것을 잊지 마시라.

 

이야기가 길어졌다. 결국 귀결은 두 가지다. 더 성장하려면 일하는 프레임을 더 크게 탄탄히 만들 수 있는 중요하고 급하지 않은 일을 꼭 해야 한다는 것. 또 중요하지 않고 급하지 않은 일을 맡게 되었다면 그 일을 효율적으로 압축하고 빈 시간을 만들어야 한다는 것이다. 그 빈 시간에 중요한 일을 채워 넣으면 된다.

 





  



 마지막 질문.


그런데 왜 자기개발서나 인터넷에 써 놓은 글들은 보면 왜 가장 낮은 등급의 일을 하는 사람에 대한 내용이나 언급은 없는 걸까? 직업적으로 처음부터 4번에 해당하는 일은 우리 사회에 분명히 존재하는데 말이다. (아마도 단순한 일을 반복하는 일별다른 숙련 없이 할 수 있는 일들이 여기에 해당할 것이다.)

그건 이 사분면의 시작이 서양의 자기 개발에 근원을 두고 있기 때문이다. 산업혁명 이후의 영국과 미국으로 대표되는 서양의 자기개발서의 핵심은 두 가지다. 시간관리 그리고 금전적인 성공. 수많은 자기개발서가 이 두 가지에 초점을 맞추다 보니 사회적으로 소외되고 어두운 부분에 대해서는 아예 언급조차 하지 않는다. 성공하고 위로 올라가고 돈을 많이 버는 것을 추구하기에 그렇다. 기본 베이스가 경쟁이다. 그래서 돈을 많이 벌어 성공하는 방법 등만 언급하는 것이다. 그렇기에 내가 버려야 할 것, 하지 말아야 할 것들에 대해서는 말하지 않는다. 위로만 가면 되니까 말이다







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농업적 근면성이 유일한 무기인 당신에게

Author : 손성곤 / Date : 2017.01.03 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


김인식 과장은 아는 것이 많은 사람이다. 그는 누가 무엇을 물어도 바로 대답 할 수 있을 정도다. 그래서 임원이 물어보는 질문에 대답을 잘한다. 회사 내에서 모르는 것이 없을 정도로 빨리 알고 그것을 잘 외운다. 김과장은 일주일 간의 매출 보고가 있는 월요일 아침이면 6시반에 출근을 한다. 먼저 시스템을 돌려 정보를 빨리 알기 위해서다. 그는 남들이 아직 모르는 정보와 숫자를 누구보다 먼저 알고 말하는 것에 큰 자부심을 느끼는 사람이다.


위의 김과장처럼 새로운 정보를 먼저 얻는 사람, 그리고 외우는 것을 잘하는 사람이 있다.  이런 사람들이 때론 일을 잘하는 사람이라고 불리우기도 한다하지만 그건 연차나 경험이 적은 사원들의 눈에만 그렇게 보일 뿐이다. 사실 그는 일을 잘하는 사람이 아닌 빨리 정보를 모으는 Fast Scraper 일 뿐이다

사실 그가 먼저 아는 것은 공공재 일 뿐, 중요한 정보는 아니다. 지금 당장은 모르더라도 프로그램에 버튼 몇 개만 누르고 조금만 기다리면 알게 되는 것이고, 또 외우지 않더라도 출력한 것을 보면 바로 대답할 수 있는 정보이기 때문이다.  

 

개인의 앎은  <사실-데이터-정보-지식-지혜>의 순서로 완성된다. 우선 사실 (Fact)가 가장 기초이자 근본이 된다. 사실을 객관화 시키면 데이터 (Data)가 되고 이 데이터가 모이면 정보 (Information)가 되며 다음 단계가 바로 지식 (Knowledge)이다.  마지막으로 지식에 의미와 가치를 부여하면 보편적인 지식 즉 지혜 (Wisdom)가 된다. 사실에 근거한 데이터를 모아서 하나의 가치와 의미가 있는 정보와 지식으로 완성되는 것이다. 그 정보에 긴 안목 다양한 관점 그리고 업무 본질의 옷을 입히면 당신만의 지혜가 된다. 단지 데이터를 먼저 알게 되는 것이 일을 잘하는 척도가 될 수는 없다. 

 

현대 사회에서는 사실을 먼저 아는 것보다는 정보에 담긴 뜻을 파악하는 것이 중요하기 때문이다. 서로 다른 정보를 조합하고 그 안에의 유의미한 인사이트를 뽑아내는 것, 그리고 그 인사이트를 바탕으로 앞으로 행동 해야 할 것을 결정하는 것이 더 중요하다.  

 

그저 숫자를 아는 것, 어디서 불이 났다는 사실을 아는 것, 오늘 날씨가 영하 5도라는 걸 아는 것, 어제 매출이 얼마였다는 것을 아는 것, 누가 승진할 거라는 소문을 아는 것, 이런 것은 큰 의미가 없다한 순간에는 의미가 있을 수 있다. 하지만 그 의미를 가지는 순간은 매우 짧다. 그것이 모든 사람이 아는 지식이 되는 순간 그 의미는 사라지기 때문이다.  새로운 이야기와 소식, 지식을 퍼트려서 일견 식자, 혹은 일 잘하는 사람처럼 보일 수 있다.  중요한 것은 정보를 바탕으로 더 깊게 생각하여 유의미한 인사이트를 생산하는 것이다. 그렇지 못하다면 그 정보는 겨울철 영하 0도에 동네 개울가에 비치는 살얼음 같을 뿐이다. 해가 뜨면 바로 녹아 없어진다.  오히려 지식과 정보를 새로운 가치로 생산해 낼 능력이 없는 사람들일 수록 새로운 정보를 먼저 접하는 것에 집착한다







예를 들면 지난 주 매출을 주도한 상품은 ***이고, 매출은 2주전 보다 250% 신장한 **백만원 이었다. 여기까지만 안다면 그저 Data를 아는 것에 머문다.  매출이 신장한 그 이유는 남부지방의 갑작스런 폭염과 새로 바꾼 진열 집기 때문 이었다. 또 다음 주도 더울 거라는 정보를 확인 한 후, 남부지방 매장의 점장에게 전화해서 정성적인 고객의 반응을 체크 한다. 그리고 해당 상품의 발주량을 상향 조정하고 프로모션 계획도 세우는 의사결정을 내리고 행동한다. 이것이 휠씬 중요하다


이번에 누가 승진하고 누가 사장님과 라인이라는 것을 단지 빨리 아는 것도 중요하다. 하지만 그보다 그 사람이 왜, 무엇을 잘해서 이번에 승진을 할 수 있었고, 어떤 이유로 사장님과 친하게 되었는지를 알아내서 자신도 그 능력을 개발하는 것이 맞다.

 

데이터를 빨리 모으는 Fast Scraper가 아직 회사에서 '열심히 일한다'라는 인식을 받는 이유는 하나다. 우리의 조직이 여전히 '농업적 근면성'을 중요한 덕목으로 여기기 때문이다.  시스템이 좋지 않은 회사에서 월요일 아침 새벽 별을 보고 출근해서 남들보다 30분 빨리 자료를 돌려서 남들보다 30분 일찍 아는 것이 능력처럼 비춰질 수 있다. 하지만 누구나 곧 알게 되는 것을 먼저 아는 것, 그리고 그것을 아침 회의에 먼저 말하는 것. 그건 능력이 아니다그저 남들보다 농업적 근면성이 뛰어난 것 일 뿐이다.  


이런 글에 누군가는 '그럼 근면한게 잘못이냐?'고 불편해 할 수도 있다. 물론 근면성 자체가 나쁘다는 것은 절대 아니다. 단지 근면한 것이 곧 일을 잘하는 것으로 판단하는 것이 문제라는 말이다. 하루가 다르게 빠르게 변하는 세상에 맞춰서 끊임없이 회사를 위한 이윤을 생산하기를 강요 받는 2017, 직장인에게 필요한 능력은 근면성 그 하나만 가지고는 부족하다.

 

진짜 안다는 것은 정보에 깊은 숙고, 정보의 분석, 그리고 경험을 더해서 나오는 논리적인 인사이트다. 단지 먼저 아는 것을 자랑해서는 안 된다. 그것은 그저 작은 물방울 하나에 뚫리는 습자지이고 해 뜨면 곧 사라질 살얼음 같은 것이기 때문이다. 







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상사가 일을 제대로 시키도록 만들어라

Author : 손성곤 / Date : 2016.11.29 07:32 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


팀장이 너무 싫다. 벌써 팀장과 함께 한지 이년이 됐지만 팀장에게 배운 것이라고는 하나도 없다. 오히려 자신의 골수에 빨대가 꽂힌 채 이용당하고 있다는 생각 뿐이다. 빛없는 동굴 속에 갇혀 퇴화하는 것만 같다. 게다가 불현듯 자신이 그토록 싫어하는 팀장과 닮아가고 있다는 사실이 몸서리 치게 싫다. 모든 조직원은 상사의 수준에 맞춰 일하게 된다. 결국 조직의 수준은 상사의 수준에 의해 결정된다. 지금 당신의 상사 수준이 당신이 최대한 커나갈 수 있는 수준이기 때문이다. 



상사를 관리하는 세가지 기본


상사 관리의 시작은 상사의 개인 감정에서 당신을 떼어내는 것으로 시작된다.  월요일 아침 매출 보고 회의를 마치고 돌아오는 상사의 발자국 소리만큼 듣기 싫은 것도 없다. 자리로 돌아와 책상에 노트를 집어 던지고 한숨을 쉬며 의자에 앉는다면 팀원들의 머릿속도 이내 스트레스로 가득 찬다. 상사는 당신에게 엄청난 영향을 미친다. 그러나 나쁜 영향을 당신은 제어할 수 있다. 상사의 감정에 어느 정도는 공감해 주는 것이 맞다. 그러나 상사 때문에 당신이 부정적인 생각에 오염되어서는 안 된다. 상사의 상황에 공감하되 그것은 철저히 일 적인 것이어야 한다. 상사 개인의 감정에 동화되지 말라. 그 감정에서 떠나야 당신은 상사를 냉정하고 객관적으로 대할 수 있다.




“힘들어 보일 때는 힘을 보태 주고, 필요할 때는 도움을 요청하라. 공식적인 칭찬 이외에도 비공식적이지만 긍정적 피드백을 먼저 해라. 그리고 상사가 원하는 방식으로 그를 인정하고 감사해 하며, 경력 관리에 대해 함께 상의하고 도움을 요청하라” 




직장인의 멘토인 고 구본형선생님의 말이다. 망설이지 말고 감정에 휘둘리지 말고 업무 주도적으로 상사와의 관계를 먼저 만들어야 한다는 것이 핵심이다. 쉽지 않은 이야기지만 사실이다. 피하려고만 하면 상사는 더욱 더 큰 괴로움이 되어 버린다. 




상사 관리의 두 번째는 상사가 일을 제대로 시키도록 만드는 것이다. 


‘나는 네가 깨지면서 실패를 통해서 일을 배웠으면 좋겠다.’라고 말하는 상사를 만나본 적이 있을 것이다. 물론 스스로 부딪히고 깨지는 경험을 통해서 배워야 하는 일도 있다. 그러나 업무에 대해서 아무런 정보를 주지 않고 그렇게 말한다면 그는 잔인한 사람이다. 불필요한 실수의 경험을 방치하는 상사는 나쁜 인간이다. 그런 상사 밑에서 새로운 일에 정보도 없이 부딪혀 깨지는 것이 반복되면 당신은 능력을 갖추기도 전에 몸에 상처들 때문에 피 흘리며 쓰러진다. 시행착오는 특별한 경우 문제 해결에 유용할 수 있다. 그러나 최고의 성과를 올리는 데는 좋지 않다. 상사가 당신을 이렇게 방치하기 전에 상사가 당신에게 일을 잘 시키도록 당신이 만들어야 한다.



이에 대해 경영훈련기업인 ‘레인메이커싱킹’의 창립자이자 CEO인 브루스 툴칸 (Bruce Tulgan)은 아래와 같은 방안을 제시했다. 그것은 바로 상사와의 미팅을 통해 업무의 4가지 키 포인트에 대해 파악하는 것이다. 바로 일의 목표, 상사가 원하는 기준, 기대사항 그리고 마감기한이 바로 그것이다. 일을 할 때는 최종적으로 원하는 결과물이 무엇인지 우선 파악한 후 결과를 가지고 무엇을 할 것인지에 대해 상사에게 물어야 한다. 일의 목적을 파악해야 한다. 또한 ‘이 일을 어떻게 해야 하는가?’라는 질문으로 세부적인 상사의 요구 사항에 대해 알아야 한다. 다음은 ‘이 일을 시킨 상사가 기대하는 것은 무엇인가?’ 라는 질문으로 시킨 사람의 의도를 파악하는 거이다. 마지막은 바로 명확한 마감기한을 알아내는 것이다.

 

위의 네 가지 세부사항에 대해 명확한 답을 끌어내는 것이 업무 중심의 상사관리의 핵심이다. 삽 자루가 부러지도록 삽질하는 것을 원하지 않는다면 상사에게 질문을 통해 명확하게 핵심사항에 대해 파악해야 한다.












일대일 미팅_성과를 인식시키는 최고의 방법


정기적인 일대일 미팅도 상사를 관리하는 좋은 방법이다. 외국계 기업에서는 흔히 원투원이라고 한다. 상사와 정기적으로 일대일 미팅을 갖는 것은 대한민국의 일반적인 회사에서는 흔하지 않다. 그렇기에 이 습관에 익숙해지는 데에는 시간과 노력이 필요하다. 중요한 것은 당신이 미팅을 리드해야 한다는 것이다. 당신이 장소와 시간을 정하고 면담내용에 대해서도 미리 정해라. 그래야만 핵심에 벗어나지 않고 집중해서 당신이 알고자 하는 것과 당신의 말을 전달 할 수 있다. 그래야 생산적인 미팅이 되고 다음번 미팅시 상사도 준비의 필요성을 느낀다. 그 자리를 상사의 잔소리 타임으로 만들면 안된다. 당신이 하고 싶은 업무방향과 포부에 대해서 말하는 것도 좋다. ‘저는 현재 업무 중에서 이 부분을 좀 더 열심히 해보고 싶습니다. 그 부분은 팀장님께서 전문가시니 많은 도움을 받고 싶습니다.’ 라고 적극성을 보여라. 이런 대화는 상사를 기쁘게 하고 그의 지원을 끌어낼 수 있다.



성과가 높다고 인정받는 것은 아니다. 성과가 높다고 상사에게 ‘인식을 시켜야’ 인정받을 수 있다. 그런 면에서 본다면 일대일 미팅은 당신의 일과 성과를 인식시킬 수 있는 가장 좋은 방법이다.  일대일 미팅은 반드시 업무 중심, 그리고 나를 중심으로 얘기해야 한다. 업무적인 불만이나 타인의 비방 자리로 만들면 안 된다. 부득이하게 감정을 언급해야 한다면 업무상의 절차나 방법의 문제로 인해 느꼈던 감정에 대해서만 얘기하라. 그리고 그 감정이 발생하지 않도록 절차나 방법을 수정하는 결과를 이끌어 내야 한다. 개인적인 얘기는 절대 꺼내지 말라. 아내가 회사를 그만두어 대출금을 갚기가 빠듯하다는 등의 얘기는 위험하다. 갑자기 어느 순간 당신에게 일 폭탄이 떨어질 수도 있다. 약점을 잡히게 되면 종이 된다. 개인적인 얘기를 상사와 많이 나눌수록 당신은 업무적으로 평등한 관계가 될 수 없다.



마지막으로 상사를 관리하는 방법은 바로 기록하는 것이다.  기록하여 문서화 된 것은 당신을 위험에 빠지지 않게 해 준다. 기록은 당신을 흡혈귀로부터 지켜주는 성서와 같다. 아무리 구두보고를 했더라도 문서가 있어야만 스스로를 지킬 수 있다. 그래서 상사가 부름에는 언제나 노트와 펜이 필요하다. 적는 직원을 상사는 절대로 함부로 대하지 못한다.




당신이 상사를 관리하기로 마음먹었다면 위의 4가지 제안을 기억해야 한다. 상사도 사람이다. 당신과 같이 고민하고 느끼고 화낸다. 사람마다 능력, 생각, 스타일, 표현하는 방법이 모두 다르다. 당신은 당신의 직속상사에 맞는 맞춤형 관리를 시작 해야 한다. 감정 따위를 끼워 넣는 아마추어 같은 행동은 하지 마라. 상사와 당신은 ‘불가근불가원 (不可近不可遠)’이다. 너무 가까워서도 안 되고 너무 멀어서도 안 된다.











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김상무님은 전략이 있습니까?

Author : 손성곤 / Date : 2016.11.04 15:54 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



빅데이터, IoT, AI, VR 등 트렌디한 단어들이 주변에서 들리고 있다. 기업들은 이런 트렌드에 맞춰 사업방향이나 포트폴리오를 검토한다. 이러한 과정은 전략 수립의 일부이다. 하지만 전략이란 트렌드를 이해하고 이제 우리의 사업방향도 한 번 분석해볼까 혹은 시작해볼까 해서 만들어지는 것이 아니다. 지속가능한 전략이라면 더더욱 그렇다.

 

환경이 빠르게 변하는 상황에서 중요한 것은 전략환경에 대한 이해가 아니라 전략을 수립할 때 어떤 것들을 봐야 하느냐이다. 우리가 봐야 할 항목은 변함이 없지만 봐야 할 내용은 수시로 변하기 때문이다. 그리고 이러한 변화에 맞게 사업의 방향을 바꾸는 것은 수 많은 데이터의 분석이 아니라 이러한 분석이 필요한지에 대한 이유를 묻는 질문이다.

 



“가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯된다."

- 피터 드러커 - 




  “피터 드러커의 5가지 질문”

      1. 우리의 사명은 무엇인가?

2. 우리의 고객은 누구인가?

3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

4. 우리의 결과는 무엇인가?

5. 우리의 계획은 무엇인가?



 

이 질문들을 보면 어떤 생각이 드는가? 너무 빤한 질문이라는 생각이 들지 않는가? 당연히 우리는 사업, 고객, 가치 등에 대해 알아야 한다. 그렇다면 이 5가지 질문이 왜 중요할까? 너무나 잘 알고 있지만 정작 중요한 순간에는 잊어버리기 쉽기 때문이다. 이 질문들을 통해서 우리는 스스로 생각해보는 시간을 가질 수 있다. ‘나의 사업은 A다’라고 단정 짓는 것이 아니라 지금 시점에서도 ‘나의 사업은 A일까?’라는 질문을 던져야 한다. 관점을 바꾸고 본질을 파악하는 질문이 필요하다.

 

예를 들어, 멜론이나 지니 같은 음원스트리밍 서비스 사업을 하고 있다면, 우리의 사업은 ‘사람들에게 언제 어디서든 쉽게 음악을 들을 수 있게 하는 것’이라고 말할 수 있다. 하지만 음악의 본질이 사람의 마음을 편하게 하는 것이라고 생각해서 우리의 사업은 ‘사람들이 언제 어디에 있든 항상 휴식을 취할 수 있는 분위기를 만들어주는 것’이라고 한다면, 우리 사업의 고객은 더 확대될 뿐만 아니라 가치도 높아질 수 있지 않을까? 그리고 또 다른 서비스를 제공할 수도 있지 않을까?

 

단순한 질문 같지만 나는 이러한 것들이 전략을 수립하는 데 있어 중요한 단서를 제공해주는 ‘전략적 질문’이라고 생각한다. 기업의 사업전략 보고서를 쓰느라 수많은 자료에 둘러싸여 있을 때, 텍스트에 매몰되어 중요한 키워드를 생각 못 하는 경우가 많다. ‘보는 것=아는 것’이라고 생각하는 순간, 피터 드러커의 5가지 질문은 그냥 누구나 한 번쯤 본 질문으로 전락한다. 회사를 다니고 있는 사람 중에 5가지 질문을 한 번도 들어보지 않은 사람은 아마 없을 것이다. 하지만 그 질문을 스스로 생각해보고 느껴본 사람은 많지 않다.

 

과거 벤처기업들이 실패한 이유 중 하나는 ‘기술에 대한 확신’이었다. 자신의 기술에 대한 지나친 자신감이 장밋빛 전망만 보여주었다. 그리고 사업을 하는 사람들은 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각한다. 물론 그런 생각이 틀린 것은 아니다. 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각해야 더 나은 고객가치를 제공하기 위해 노력할 수 있기 때문이다. 하지만 사업에 실패했던 많은 기업들이 만약 이런 질문을 했다면 어땠을까?

 







“우리 기술 혹은 제품과 서비스가 정말 시장에서 최고일까?

 

이러한 질문들은 단순한 호기심을 넘어 어떤 일에 대한 검증을 하게 해준다. 내가 무엇을 가지고 있느냐 보다 내가 가진 제품이 왜 시장에서 중요한지 검토하게 해준다. , 보유하고 있는 제품이나 서비스가 왜 중요하고 무엇을 해야 고객가치를 제대로 전달할 수 있는지 알려준다.

 

질문은 전략의 관점이나 아이디어를 도출하는 트리거 역할을 한다. 예를 들어 ‘우리 회사는 정말 음원서비스를 하는 회사인가?’라는 질문은 관점을 정의하는 질문이다. 음원서비스 회사가 아니라면 어떤 회사인지 재정의해야 하기 때문이다. 다이슨의 ‘날개 없는 선풍기’ 개발은 ‘왜 선풍기는 꼭 날개를 써야하지?’라는 질문에서 출발했다. 지금이야 날개 없는 선풍기가 당연하게 여겨질지 모르지만, 선풍기는 1882년에 최초로 개발된 이래 100년 이상 날개를 달고 있었다. 다이슨 제품 이전에 날개가 없는 선풍기는 상상하기 어려웠던 것이다. 하지만 질문을 통해 다이슨의 날개 없는 선풍기는 4년여의 연구개발 끝에 제품으로 출시되었고 《타임》지에 혁신적인 제품으로 선정되기도 했다.

 

경영에서 질문의 중요성은 신제품 출시뿐만 아니라 경영 전반에 걸쳐 있다. H&M, ZARA 등과 함께 패스트패션의 선두주자인 유니클로의 야나이 다다시 회장은 스스로 질문을 던지면서 지금의 유니클로를 만들었다. 아버지가 경영하던 시골 양복점에서 일하던 그는 “장사를 크게 하려면 고객층이 한정되지 않는 캐주얼웨어가 장래성이 있지 않을까?” “남녀노소 구별 없이 입을 수 있는 평상복이 장래성 있지 않을까?”라는 질문을 했다.21 그리고 유니클로 1호점을 1984년 히로시마에 오픈했다. 그는 사업구상뿐만 아니라 사업을 시작하고 나서도 스스로에게 질문을 던지며 흔히 SPA 브랜드라고 하는 지금의 유니클로를 만들었다.

 


      “저가에 고품질을 유지하려면 어떻게 해야 할까?

“기획제작유통 전 과정을 장악할 수 있어야 하지 않을까?

“점장이 주역이 되어야 하지 않을까?



 

이처럼 질문은 전략의 기초가 된다. 그럼, 우리는 어떤 질문을 어떻게 던져야 전략적 의미를 가질 수 있을까? 나아가 전략적 질문을 던지기 위해서는 무엇이 필요할까?

 

1. "현실을 직시하는 질문"

분명 잘못된 혹은 질문을 던지면 논쟁이 발생할 수 있는, 암묵적으로 용인되고 있는 상황에 대한 질문을 던져야 한다. 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 현실에서 누구나 긍정적으로 수용할 수 있는 질문은 의미가 없다. 그런 질문은 전략적 의미를 담고 있지 않다.

 

2. "사람이 아닌 솔루션에 중심" 

질문이 누가 맞고 틀린지를 판가름하는 것이 아닌 무엇을 해야 할지를 알려주어야 한다. 조직 내에는 다양한 이해관계가 얽혀 있어 자칫 잘못하다가는 사람에 중점을 두기 쉽다.


3. "질문이 자연스러운 문화" 

‘우리는 A가 필 요하다’가 아닌 ‘우리는 왜 A가 필요할까’라고 묻는 문화가 필요하다. 이러한 비판적 질문을 스스럼없이 할 수 있는 문화가 만들어져야 한다. 개방된 조직문화와 함께 개방된 질문이 필요하다. 질문을 하면 이상한 사람 취급을 하고, 또 "니가 질문했으니 니가 해라" 라고 말하는 문화는 사라져야 한다. 



 

2017년 사업방향을 설정하는 지금, 당신은 어떤 질문을 던지고 있는가? 단순한 호기심 어린 질문을 던지고 있는가? 아니며 관점을 전환하고 사업의 본질을 묻는 질문을 던지고 있는가? 분석 이전에 방향 설정이 먼저고 그 방향 설정은 당신의 전략적 질문으로부터 나온다.

 




Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소



Tags : 박경수작가, 전략수립의신

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당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

Author : 손성곤 / Date : 2016.10.13 09:41 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

 

삼성이 갤럭시 노트7을 판매 중단하면서 삼성의 `16 3분기 매출과 영업이익 모두 전년 대비 감소하였다. 삼성 자체의 위기론과 함께 앞으로 이재용 회장이 이러한 위기를 어떻게 극복할 것인가도 이슈가 되고 있는 상황이다. 이번 사태를 보면서 한 기업의 리더가 회사의 방향을 설정하고 이를 실행하는데 있어 중요하다는 것을 다시 한 번 느끼게 된다. 이제 기업들은 본격적으로 사업계획에 몰두하고 있는 지금, 불확실한 경제 상황에서 리더의 전략 마인드는 중요하지 않을 수 없다.

 

사실 리더는 전략을 이야기할 때 항상 따라다닌다. IBM의 루 거스너, 애플의 스티브 잡스, 삼성의 이재용. 그리고 리더는 기업의 주요 성공요인 중 하나라는 데 반론의 여지가 없다. 리더 뒤에는 언제나혁신이라는 키워드가 따라붙는다. 이번 삼성 사태에서도 삼성의 혁신을 이야기 하기 시작한다.

 

혁신은 산업현장의 중요한 키워드 중 하나다. 현재 운영하고 있는 사업의 성장만으로는 언제 한계에 부딪힐지 모르기 때문이다. 혁신에 있어 중요한 것은 무엇일까? 조직이 혁신의 방법론을 보유하는 것일까? 조직구성원 모두가 혁신에 대한 공감대를 형성하는 것일까? 모두 중요하지만, 리더의 혁신의지가 가장 중요하지 않나 싶다. 리더의 혁신의지가 없는 상황에서혁신은 공허한 메아리에 불과하다. 많은 리더들이 조직구성원들의 안주하려는 태도를 지적하곤 한다.

 

하지만 리더가 혁신에 대해 조직구성원들로부터 공감대를 이끌어내고 어떻게 혁신해야 할지 구체적으로 알려주지 않는다면 어떻게 되겠는가? 국내 기업이 어떤 위기를 맞을 때마다조직문화 혁신은 단골 키워드였다. 혁신을 예로 들었지만, 모든 기업 활동에 있어서 리더는 중요한 존재다. 직급에 관계없이 조직구성원이라면 모두가 전략에 대해 알고 또 수립해야 한다. 하지만 리더의 전략 마인드는 기업의 성공에 있어 절대 간과할 수 없는 요소다. 같은 출발선상에서 시작해도 어떤 기업은 20년 후 글로벌 기업이 되지만 대부분의 기업들은 제자리에 머물고 만다. 산업 자체의 문제라고 할 수도 있겠지만, 그보다는 오히려 리더의 전략 마인드 부재 때문인 경우가 많다. 급변하는 상황에 대응하는 것도 리더의 몫이기 때문이다.

 








사업이라는 관점에서 벗어나 회사 업무에서 일어나는 상황을 생각해보자. 리더가 회의시간에는 분명 A라는 관점에서 사업을 추진해야 한다고 말했는데 어느 순간 B라는 관점이 필요하다고 말한다. 이를테면 기업고객 중 대기업이 중요하다고 말하고는 며칠 후에는 중소기업이 우리 사업에 더 적합하다고 말한다. 리더가 전략 마인드가 없다면, 기업의 전략은 놀이공원의 바이킹처럼 왔다 갔다 한다. 기업의 외부환경이 너무 빨리 수시로 바뀌기 때문일까? 그렇지 않다. 리더의 생각이 정리되지 않아 리더조차 무엇을 해야 할지 모르기 때문이다. 이런 상황에 자주 처하는 조직은 전략에 대한 피로도가 급격히 높아진다.

 

오래 전의 조사지만, 한국 기업의 리더십이 100점 만점에 40점대에 불과하다는 결과를 본 적이 있다. 낮은 리더십 점수는 어떻게 보면 리더에 대한 높은 기대 때문인지도 모른다. ‘한 기업의 리더라면 이 정도는 해줘야 하는 게 아닐까?’라는 막연한 기대 말이다. 물론 이런 모든 상황이 리더의 책임만은 아니다. 새로운 기술의 등장, 혁신의 빠른 확산, 경쟁 영역의 붕괴 등은 리더의 역할을 점점 더 막중하게 만들고 있다. 이러한 외부환경적인 요인은 리더로 하여금 한시라도 빨리 가시적인 성과를 보고 싶게 만든다. 그래서 새로운 사업이나 서비스를 검토할 때면, 수익이 언제 발생하는지에 대한 이슈가 항상 나온다. 이런 단기수익 중심의 사고는 전략 수립과 실행을 가속화시키는 것이 아니라 오히려 전략에 대한 피로도만 증가시킨다. 심지어 전략의 일관성을 무너뜨리기도 한다. 단기적 사고에 집착하다 보니 장기적 일관성을 고려하지 않고 눈앞의 이익에만 급급하게 만들기 때문이다.

 

단기간에 혁신을 이루고 실질적인 성과를 창출할 수 있는 것은 없다. 한 기업과 신규사업을 검토하는 회의를 하다가 이런 이야기를 들은 적이 있다. “이 사업은 규모가 너무 작습니다. 최소 1,000억 원 이상은 돼야 하지 않을까요?” 시장에 진입해서 곧장 1,000억 원의 수익을 창출할 수 있다면 누가 참여하지 않겠는가? 리더가 어떤 사업을 추진할 때 이런 단기성과 지향 마인드를 가지고 있다면, 우리가 말하는 전략은 바로 접을 수밖에 없다. 리더는 때에 따라 초기에 전략적 투자를 감행할 수도 있어야 한다. , 불확실한 환경에 대비하기 위한 장기 계획과 경영을 추구해야 한다.

 

설사 수익을 추구한다 해도 기업의 존재 이유를 잊어서는 안 된다. 아무리 유능한 리더가 있더라도 기업의 존재 이유를 이해하지 못하는 리더의 전략은 그 기업에서 통하지 않는다. 기업을 설립할 때 가장 중요하게 생각하는 미션이 무엇인지 분명히 알고 수익을 추구해야 한다. 숫자 중심의 경영은 사업의 본질을 잃어버리게 할 수 있다. 『빈 카운터스』라는 책에서는 GM의 몰락을 이야기하면서 다음과 같이 이야기 하고 있다.

 

GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용 절감과 이윤 극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는지 크게 염두에 두지 않았다.”

 

내년도 사업계획을 수립하는 시즌인 지금, 사업계획 수립 이전에 리더가 전략 마인드를 가지고 있는지 생각해볼 필요가 있지 않을까? 기업 내외부 환경에 대한 제대로 된 이해 없이 Top-Down 형태의 수치 중심의 목표는 겉으로는 보기 좋을지 모른다. 하지만 실행은 없고 계획으로만 끝날 수 있다. 리더의 전략 마인드는 불확실한 경제 상황에서 등대 같은 존재다. 그 등대가 올바른 방향으로 빛을 비춰줘야 기업 내 조직구성원도 올바르게 갈 수 있지 않을까?

 

 




Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소



Tags : 박경수, 전략, 전략 수립의 신, 필진

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