명확하게 말하자

Author : 손박사 / Date : 2017.03.09 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



"아메리카노 따뜻한 걸로 주세요. 물은 반만 넣어 주세요"

"손님 아메리카노 나왔습니다."

뚜껑을 열어보니 물은 한가득이다. 

"물을 반만 넣어 달라고 했는데요."

"진하게 달라고 하신거 아닌가요?"

"아뇨. 그냥 물을 반만 넣어 달라고만 했는데요."

"그러면 진하게 되잖아요. 그래서 샷을 3개 넣었어요."

"저는 진하게 달라고 말한 적 없구요. 물을 반만 넣어 달라고 했잖아요"

직원은 궁시렁 거리며 "그게 그거지, 까탈스럽긴"

"이봐요. 당신이 말을 잘 못 알아듣고 당신 맘대로 만든 거 잖아요. 왜 그걸 나한테 까탈 스럽다고 해요"



언어의 역할 중 하나는 '생각을 나르는 도구'다. 그런데 우리 주위에는 상대의 생각을 자신의 마음대로 재단하는 사람이 많다. 또 반대로 명확하게 말하지 않으면서 상대가 나의 생각을 알아서 파악해 주기를 바라는 사람도 있다. 말은 위험하다. 기억력이라는 놈은 얼마나 잔망스러운지 원하는 기억만 하려고 한다. 왜곡되고 맘대로 해석되는 일은 다반사다.  결론부터 말하자. 회사에서는 가능한 명확한 용어로 말해야 한다. 그래야 서로간에 오해가 생기지 않고 불필요한 일을 하는 경우가 없어진다.  




수많은 상품을 품평하고 그 중에서 판매할 상품과 가격을 고르는 시간이었다. 상품을 준비한 바이어가 상품을 설명한다. 설명을 들은 본부장이 한 상품을 두고 말한다. 



"작년가격도 이만원에 판매율도 좋았고 ,시장 최저가로 의미도 있으니 이만원에 파는게 맞는것 같은데"

"이만 오천원에 팔면 좋겠습니다. 전년가격이 이만원 이었지만 워낙 마진이 낮았으니 퀄리티를 올리고 판매가도 올리면 더 이익이 될 것 같습니다.  하지만 본부장님이 말씀하시면 이만원으로 하겠습니다."

"아니 내 말은 꼭 그렇게 하라는 건 아니고, 시장 최저가가 의미가 있으니 그게 좋겠다는 겁니다. 결정은 바이어가 하세요."

"본부장님은 저의 최종 상사 입니다. 그 상사가 의견을 준 것을 직원이 바꾸는 것은 지시를 어기는 거나 마찬가지 입니다. 이 상황에서 바이어의 의지대로 했다가 판매가 저조하면 모두 제 탓이 되어버리니까요. 이런 상황에서 본부장님의 지시를 어길 수 있는 직원이 있을까요?”




위의 본부장의 사례가 실무자들이 가장 답답해 하는 상황이다. 의견만 내고 결정은 실무자에게 시키는 것은 좋지 않다. 대한민국 직장인 중 누가 임원의 말을 거스른단 말이냐. 차라리 명확하게 "이렇게 하게" 라고 말하는 것이 낫다.  한번 더 말하면 회사에서는 명징한 언어를 사용해야 한다.  의미가 혼동될 수 있거나 중의적인 해석이 가능한 말은 가능한 사용하지 말아야 한다. 그래야 결과에 대한 책임도 명확해 지며 성공, 혹은 실패 하더라도 명확한 분석이 가능해 진다. 


누군가는 "회사도 사람사는 조직인데 그렇게 하면 너무 정없고 딱딱하지 않나?"라고 생각할 것이다. 맞다. 회사도 사람이 만들어 가는 곳이다. 하지만 정만으로 일하는 곳은 아니다. 그렇기에 명확한 용어의 사용은 필수다. 애매모호한 표현 때문에 잘못된 이해로 삽질을 수없이 해 본 경험이 있다면 내 말에 동의할 것이다. 









업무의 Role을 나누는 기법중에 RACI라는 것이 있다. 프로젝트를 시작할 때 나는 일에 대한 정의와 목표를 세우고 마일스톤을 짜고 나면 반드시 RACI를 정한다. 이것은 일에 대한 책임자, 실행자, 조언자, 인폼자 (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) 이렇게 나뉘어진 업무의 책임에 대한 구분이다. 이렇게 일을 나누면 명확해 진다.  쓸데 없이 답없는 회의는 줄어들고 일은 체계적으로 나뉘게 된다. 누가 이 일을 해야 하냐? 니 일이냐 내 일이냐 하며 다투는 경우는 많이 줄어 든다. 


나는 외국계 회사에서 9년간 일을 했다. 약 2년간 글로벌 소싱 업무를 맡았기에 외국인들 특히 영국인들과 대화할 기회가 매우 많았다. 그들과 일하며 좋았던 것은 명확한 단어를 사용했다는 것이다. 그 점은 일의 속도를 빠르게 해 주었다. 내 영어 실력이 Native가 아니기에 이해가 어려운 단어나 문장은 반드시 다시 물었다. 그러면 상대는 쉬운 용어로 풀어서 설명했고, 서로가 완벽한 이해에 도달하고 일을 했다. 나의 부족한 어휘는 단점이 아니라 오히려 더 명확한 커뮤니케이션을 할 수 있게 도와 주었다.


하기를 원하면 "니가 이일을 하기 원한다" 라고 말했다. 가능하다면 "내가 그 일을 언제까지 해서 주겠다." 피드백이 왔다.  만약 어렵다고 생각되면 나는 "이 일은 어렵다. 그 이유는 이렇기 때문이다." 대신 이런 방법을 제안한다. 니가 컨펌해 주면 내가 언제까지 하겠다."  대화의 기본 틀은 이렇게 감정이 스며들지 않은 오해없는 커뮤니케이션 이었다. 



하기 원하는 일은 "하기 원한다. (Want)" 라고 말하면 된다. 

정보를 알려 주려면 정보만 알려주면 된다. (Inform) 

내가 받을 것이 있다면 이유와 함께 요청을 하면 된다. (Inquire) 

결정이 필요한 일은 결정이 필요하다고 말하자 (Decide) 

이렇게만 해도 커뮤니케이션은 간단해지고 오해는 사라질 것이며, 삽질은 줄어들게 된다. 



회사에서는 감정의 소비를 하지 않길 바란다. 쓸데 없는 감정의 소비는 묘한 늬앙스를 풍기는 행동이나 말이 원인인 경우도 있다.  대화를 하고서 ‘그게 이런 뜻이었나? 내가 이렇게 하기를 바라는 걸까? 뭐지?’ 라는 생각이 드는 순간. 감정은 피곤함을 몰고온다.  또 잘 드러나지 않지만 일을 지연시키고 직원들을 삽질하게 만드는 원인이 된다. 만약 그렇게 말하는 사람이 상사라면 일은 더 복잡해 지고 짜증은 하늘을 찌르게 된다. 그리고 열심히 일하고 나서도 "야, 내가 언제 이렇게 하라고 했냐?"라며 아무것도 없이 고구마를 입 속에 쑤셔 넣는 답답함만 생긴다. 


일은 요리가 아니다. 간 보지 말자. 일은 연예가 아니다. 밀당도 하지 말자.  

깔끔하게 일 좀 하자. 











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  • 밤토리 2017.03.09 09:06 신고

    "물을 가득 채워주셔서 감사합니다. 제가 반을 따라 버리고 마시겠습니다."
    "겁먹은 고견을 주셔서 감사합니다. 제 입으로 당신의 결정을 내리겠습니다."
    주객전도! 내 탓이오, 내 탓이오, 내 탓이오.

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  • 김현성 2017.03.09 11:01 신고

    의사표현은 분명하게..
    서로에게 오해가 생기지 않게 말입니다..
    좋은 글 감사드립니다.

    REPLY / EDIT

직장인은 왜 여행을 떠나는가?

Author : 손박사 / Date : 2017.02.21 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


 어느 트렌드 설명회에 참석했을 때 본 내용이 기억난다.  미국의 직장인들을 대상으로 “왜 일을 하는가? 라는 질문을 했고, 2위의 답이 “여행 경비를 마련하기 위해서”였다. 나는 매우 놀랬다. ‘먹고 살기 위해서’ 같은 뻔한 답을 생각했던 터라 더욱 그러했다많은 사람들이 매년 해외로 여행을 간다. 때로는 회사 월급으로 매년 그렇게 여행을 가는 것이 가능한 것일까?” 하는 생각이 들 정도로 말이다.

‘직장인들은 왜 그렇게 여행을 하고 싶어 할까?’ ‘여행이 나를 키우고새로운 세상에 눈을 뜨게 해 주었다.’라는 우리가 흔히 듣는 말이 아닌 다른 좀더 근본적인 이유가 궁금해졌다직장인이라는 특수한 상황에 근거한 이유 말이다.

 


여행은 완벽하고 주체적인 컨트롤이 가능하기 때문이다.

직장생활이 불만족스러운 가장 큰 이유는 하나다내가 컨트롤 할 수 있는 것이 없다는 것이다. 아침에 일어나서 옷도 내 맘대로 고르고저녁 시간에 먹는 밥만날 친구사고 싶은 물건들 모두 내 맘대로 할 수 있다하지만 회사에서는 누군가가 만든 질서와 누군가의 시킴에 따라야 한다나보다 더 일을 모르는 상사의 궁금증 때문에 자료를 만들기 위해 밤을 세워야 한다상황에 따라 다르겠지만 경험이 적은 신입사원 일수록 스스로 주체적으로 할 수 있는 일이 거의 없다이런 내 스스로 무언가 할 수 없는 ‘주체성의 결여’가 바로 직장인들을 힘들게 하는 가장 큰 이유다. 특히 신입사원의 경우 학교생활을 하면서 자유감을 만끽하다가 들어온 회사이기에 스스로 판단해서 할 수 있는 일의 부재는 더 큰 충격이 된다.


하지만 여행은 다르다모두 내 맘대로다 머리부터 발끝까지처음부터 끝까지어느 나라로 갈지누구랑 갈 건지어느 곳에 묵을 건지어떤 일정으로 하루를 보낼 것인지모두 오롯이 내가 원하는 데로 할 수 있다내가 원하는 대로 모든 것을 다 할 수 있다회사에서는 전혀 경험해 보지 못한 것이다모든 것을 나 스스로 결정하고 행동하고 결과까지 맛보는 주체적인 행동의 연속이다. 그렇기에 여행은 매일 일정한 공간에 갇혀서 남이 시키는 일만 하던 직장인들에게 카타르시스를 느끼게 해 준다극단적으로 말하면 시키는 일만 하는 노예가 주인이 되는 경험이 곧 여행이기 때문이다.






  

원해서 하는 공부를 하게 만든다. 

나이 별로 가장 후회하는 것을 물어본 설문이 기억난다상위권에 가장 많이 등장한 것은 “그 때 공부를 더 할걸.” 이었다. 사실 어지간한 사람들은 공부를 더 해야겠다는 생각을 쉽게 하지 않는다어떤 벽에 부딪히고 나서야 비로소 갖게 되는 생각이다회사에서 일을 하다가 전문 분야에 지식이 부족해서 후배에게 창피를 당했다거나나보다 휠씬 지혜 있는 사람의 인사이트에 감명을 받거나때로는 승진을 위해 공부를 한다이렇게 공부의 필요성은 어찌 보면 연차가 늘어나면서 더 느끼게 된다하지만 아이러니 하게도 대부분은 스스로 공부하지 않는다.

하지만 여행은?  나라를 정했다면 그 나라에 대해 공부를 한다비록 그 나라의 역사와 전통에 대해 심도 있는 공부는 아니더라도내가 하루하루를 즐겁게 보내기 위해 공부를 한다기꺼이, 스스로, 제 발로 서점에 찾아가 여행 가이드북을 산다그리고는 스벅으로 가서 한 손엔 커피한 손엔 여행 책을 들고 공부를 한다공부를 하는데 그 공부가 즐겁고 유쾌하기 까지 하다.  더군다나 이 공부는 재미있는 여행이라는 결과가 바로 나오는 즉각적인 공부의 즐거움을 느낄 수도 있다

 


다른 일을 하는 쾌감을 느낄 수 있다.

직장인은 매일 거의 비슷한 일을 한다같은 일을 루틴하게 하는 데서 오는 피로감을 느낀다그래서 늘 “야뭐 재미난 거 없나?”하고 묻는다이렇듯 똑같은 일을 하는 데서 오는 피로를 여행은 한 순간에 날려준다우선 시간을 완전 다르게 쓸 수 있기 때문이다정해진 시간에 무조건 회사로 향하지 않아도 된다그것만으로도 쾌감을 느낀다따듯한 이불속에 누워서 ‘평소라면 지금쯤 9호선 안에 끼어서 괴로워하고 있겠지’ 하며 즐거워한다집에만 있어도 이렇게 즐거울 터인데, 지구 반대편의 나라에 있다면 그 즐거운 느낌은 열 배 이상 증폭된다또 하루의 구성이 완전히 다르다내가 원하는 곳에 스스로 찾아가고 먹고 싶은 것도 마음껏 먹고늦게 까지 새로운 나라의 새로운 것들을 마구 향유하며 자유에 젖는다게다가 내일 무언가를 꼭 해야 한다는 압박이 없기에 그 자유는 상상할 수도 없이 커진다똑같은 24시간 이지만 새로움을 만나는 즐거움으로 가득찬 24시간을 만든다는 것. 그 매력이상의 매력에 직장인은 여행을 즐길 수 밖에 없다.

 




 


스트레스가 없다.

여행이 직장인에게 주는 행복 중 하나는 바로 No Stress’이다책임도 없고 의무도 없다. ‘이거 해라저거 해라’ 시키는 사람도 없고 ‘왜 이거 안 해?’라고 다그치는 사람도 없다외부적인 환경에서 오는 스트레스가 없는 상황 그것이 바로 여행이다기껏해야 약간의 말이 통하지 않는 것뿐이다. 그러면 어떠하랴, 그것마저 또 다른 경험이다. 그저 현재를 즐기기만 하면 된다하지만 직장생활에서는 상황을 즐긴다는 것은 웬만한 성인군자 아니고서는 쉽지 않다여행지로 유명한 장소에 회사 출장을 가더라도 스트레스는 늘 함께 한다. 해야 할 일이라는 의무가 있기 때문이다하지만 여행은 눈을 떠서부터 눈을 감을 때까지 철저히 스트레스가 없는 상태를 만끽할 수 있다.

 

 

남에게 보여줄 거리를 만들어 주기 때문이다.

SNS의 특징이라고 인터넷에 떠도는 글이 있다페이스북은 ‘내가 이렇게 잘 살고 있다블로그는 ‘내가 이렇게 전문적이다. 반면 요즘 가장 핫한 인스타그램은 ‘내가 이렇게 잘 먹고 잘 돌아 다닌다. 고 할 정도로 비주얼이 중요하다. 여행은 직장인에게 인스타에 올릴 먹거리를 만들어 준다여행은 직장인에게 새로운 인스타그램의 Feeding이다매일 똑같은 삶 속에서는 기껏해야 주말에 새로운 곳에 간 사진퇴근 후 맛집에 간 사진 뿐이다하지만 여행지에서의 새로운 배경 속에서의 사진은 인스타를 하트로 채울 만한 먹거리가 된다.


  

행동의 즐거움을 알게 해 준다.

여행은 처음부터 끝까지 행동이다움직여야 한다새로운 장소에 간다새로운 먹거리를 먹고 완전히 새로운 사람들과 새로움을 즐긴다. 물론 여행지에서 편안히 포근한 호텔 침대에서 쉴 수도 있지만근본적인 여행의 키워드는 움직임즉 행동이다. ‘비싼 비행기 값 내고 여기까지 왔는데 최대한 많이 다녀봐야지.’라고 생각하기 때문이다평소에는 말로만 머릿속으로만 꿈꿔왔던 모든 것들을 여행지에서는 행동으로 옮긴다그리고 그 행동은 낯선 여행지에서 더 과감해 진다평소에 입지 못하는 옷을 입고 동경하기만 했던 곳에 가서 자유의 행동을 만끽한다.

사실 사람들이 가장 변하지 않는 이유는 행동하지 않기 때문이다하지만 여행이라는 환경은 사람을 행동할 수 밖에 없게 만든다이렇듯 행동의 즐거움을 느끼게 해주는 것이 여행이다.



 

직장인에게 여행은 로망이다. 어떤 이는 걸어서 세상속으로PD가 되고 싶어하고, 누군가는 12일처럼 여행하면서 돈 벌기를 원한다. 또 실제로 회사를 그만둔 사람이 가장 먼저 행동으로 옮기는 것 또한 여행이다. 그 안에는 직장에서는 절대 느낄 수 없는 설레임과 자유로움 그리고 행동하는 기쁨이 있다. 아, 나도 떠나고 싶다.





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잘 할 필요 없는 일도 있다.

Author : 손박사 / Date : 2017.01.17 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



 

아래와 같은 사분면을 수없이 봐왔다. 문서로 처음 접한 건 아마도 성공하는 사람의 7가지 습관이라는 책이었던 것 같다. 내용은 간단하다.  급한 일 (Urgent)과 중요한 일 (Important)로 두 가지 축을 세워 일데 대해 사분면을 만든 것이다.  

 

사분면 오른쪽 축의 일을 이라고 부르고 왼쪽의 것을 작업이라고 할 수 도 있다. 새로운 가치를 만드는 것을 일이라 부르고, 생각 없이도 가능한 반복적인 형태를 작업이라고 부른다. 회사에서 이 일은 아르바이트를 뽑아서 하는 것이 나을 텐데라는 생각이 든다면 그 업무는 작업일 가능성이 높다.









  

일은 하는 순서는 어떨까?

 

보통은 1번을 먼저 한다. 그리고 4번은 하지 않는다. 당연한 일이다. 그리고 23번은 솔직히 좀 헷갈린다. 대부분의 경우는 3번에 먼저 손이 간다. 일단 급하기 때문이다. 그리고 시간이 나면 2번을 하는 경우가 많다. 사실 이 글을 쓰는 나 또한 그랬다.


 

이유는 간단하다

2번은 당장 결과가 눈에 보이지 않는다. 2번은 누군가 시킨 일이 아니라, 일을 하다가 생기는 자연스러운 필요에 의한 개선 사항 같은 일이기 때문이다. 2번은 당장은 필요 없지만 하게 되면 3번의 일이 줄어드는 효과를 가져오는 일이다. 내 경험으로 2번 영역은 주로 업무 프로세스 개선, 효율적 일 처리를 위한 RACI 재정립, 새로운 아이디어, 기획방향, 꾸준한 조사 등의 일이다. 또 업무를 쉽게 만들기 위한 복잡한 엑셀업무, 혹은 자료 추출을 쉽게 하기 위한 시스템 세팅 등이 그런 일이었다. 내가 14년간 했던 일에 비춰 보자면 그러했다

기본적으로 2번 영역은 시간이 다소 오래 걸리고, 당장 결과가 가시적이지 않다는 특징이 있다. 하지만 더 나은 업무력을 갖기 위해서 지금 보다 한 단계 위의 레벨로 나아가기 위해 꼭 필요한 일이다. 2는 어찌보면 더 멋진 그림을 그리기 위한 밑그림 같은 것이다. 건축물로 치면 뼈대를 세우는 것과 같다. 2를 하지 않으면 매일 발등에 불이 떨어져 그걸 끄기 위한 일만 해야 될 수도 있다. 다른 일들이 문제가 발생한 이후에 해결을 하는 것이라면 2번의 일은 문제가 생기지 않도록 혹은 새로운 방법으로 일이 진행되도록 길을 만들고 설계를 하는 일이다. 


당신이 만난 수많은 상사가 지나치게 능력이 없다면, 그들은 주로 2번 업무를 많이 해보지 않았다는 공통점을 찾을 수 있다. , 당신의 후배가 얇은 지식이나 능력으로 기고만장 안하무인 이라면 당신은 그에게 2번 영역의 일을 가르치지 않을 수도 있다. 얇은 초박형 회사원이 되는 것이다.  

 

사실 2번과 3번의 차이를 먼저 깨닫고 일을 하는 경우는 드물다. 보통은 일을 하고 나서, 한참의 시간이 흐른 후에 그 때 내가 했던 일이 2번이구나. 내가 2번을 했기에 지금 이렇게 다른 일을 할 수 있구나.’ 라고 깨닫게 되는 것이 일반적이다.

 

 

많은 책과 사람들은 급하지 않고 중요하지 않은 일은 피하거나 남에게 시키라고 말한다. 급한 일보다는 급하지 않지만 꼭 해야 하는 일이 자신을 성장 시킬 수 있는 일이라고 말한다.

 

 

         

그럼, 도대체 급하지도 않고 중요하지도 않은 일은 그럼 누가 하지?


실무자로 일을 하다보면 분명 중요하지 않고 급하지도 않은 일이 있을 수 밖에 없다. 임원급 이상은 급하지 않고 중요하지도 않은 일에 대해 비서에게 일부 서포트를 받기도 한다. 선임 과장이라면 아래 주임들에게 일을 시킬 수도 있다. 신입사원이라면 어쩔 수 없이 급하지 않고 중요하지도 않는 일을 보통은 첫 일로 부여 받는다. 회사의 프로세스에 적응을 하면서 일하는 방법을 배우도록 조금씩 트레이닝을 하는 것이다. 고로 신입사원들은 4번의 일부터 시작 한다. 트레이닝 차원에서 말이다.

 




<신입사원의 일의 사분면>




잘 할 필요 없는 일이 있다고?


만약 4번의 일을 피할 수도 없고, 하지 않을 수도 없고, 그리고 남에게 시킬 수도 없는 상황이라면 어떻게 할까?

우선은 그 일을 해야 한다. 하지만 잘 할 필요는 없다. ? 잘 할 필요가 없다고? 그렇다. 못하지만 않으면 된다.  왜냐하면 이런 일들은 하고서 잘 한다고 칭찬을 들을 수 있는 일이 드물기 때문이다. 기본으로 해야 하는 당연한 것이기에 잘한다고 칭찬받는 일이 드물다. , 못하거나 실수를 하면 도드라져 보여 욕먹는 일이 생길 수 있다. 그것이 4번일의 숙명이다 "내가 너만할 땐 복사하는데도 혼신의 힘을 다했어" 라는 말따위는 그냥 흘려 들어도 된다. 그건 일을 대하는 태도의 문제지 업무의 중요도 관리에 대한 문제가 아니다. 


그렇기에 이 일은 효율적으로 빨리 할 수 있게 만들어야 한다.  중요하지도 않고 급하지도 않은, 모두가 피하려는 일을 최대한 압축시켜야 한다. 매뉴얼화 시켜야 한다. 그래서 한정된 시간에서 불필요한 일을 하는 시간을 최대한 줄여야 한다. 엑셀 까대기를 해야 하는 일이라면 엑셀 단축키를 익혀서 빨리 일을 처리하던가, 반복적인 일이라면 매크로를 만들어서 처리할 수도 있다. 그것이 효율이다. 마치 생선장사가 생선을 꺼내서 칼로 머리를 탁 하고 쳐낸 후 배를 가르고 내장을 빼고 흐르는 물에 씻은 후 소금을 부려 봉지에 담는 빠른 손놀림처럼 빨리 처리할 수 있도록 해야 하는 것이다.

 

한정된 시간 속에서 효율화 하고 압축화  해서 남은 시간에 중요하고 급한 일 / 그리고 중요하고 안 급한 일을 할 수 있는 기회를 잡아야 한다. 한마디로 피해야 하는 일을 최대한 압축한 후 중요한 일을 늘려가야 한다. 그렇게 되면 더 중요한 일을 할 기회를 갖게 되고 일에서 배우며 성장할 환경에 더 많이 노출 된다. 일에서 성장할 토대가 생기게 된다. 당신이 그렇게 더 나은 일을 위해 단순한 중요도가 떨어지는 일을 압축하지 못한다면 다음 들어오는 똑똑한 신입사원에게 따라 잡힐 수도 있다. 요즘 친구들은 어마 무시한 능력을 갖추고 오는 친구들이 많다는 것을 잊지 마시라.

 

이야기가 길어졌다. 결국 귀결은 두 가지다. 더 성장하려면 일하는 프레임을 더 크게 탄탄히 만들 수 있는 중요하고 급하지 않은 일을 꼭 해야 한다는 것. 또 중요하지 않고 급하지 않은 일을 맡게 되었다면 그 일을 효율적으로 압축하고 빈 시간을 만들어야 한다는 것이다. 그 빈 시간에 중요한 일을 채워 넣으면 된다.

 





  



 마지막 질문.


그런데 왜 자기개발서나 인터넷에 써 놓은 글들은 보면 왜 가장 낮은 등급의 일을 하는 사람에 대한 내용이나 언급은 없는 걸까? 직업적으로 처음부터 4번에 해당하는 일은 우리 사회에 분명히 존재하는데 말이다. (아마도 단순한 일을 반복하는 일별다른 숙련 없이 할 수 있는 일들이 여기에 해당할 것이다.)

그건 이 사분면의 시작이 서양의 자기 개발에 근원을 두고 있기 때문이다. 산업혁명 이후의 영국과 미국으로 대표되는 서양의 자기개발서의 핵심은 두 가지다. 시간관리 그리고 금전적인 성공. 수많은 자기개발서가 이 두 가지에 초점을 맞추다 보니 사회적으로 소외되고 어두운 부분에 대해서는 아예 언급조차 하지 않는다. 성공하고 위로 올라가고 돈을 많이 버는 것을 추구하기에 그렇다. 기본 베이스가 경쟁이다. 그래서 돈을 많이 벌어 성공하는 방법 등만 언급하는 것이다. 그렇기에 내가 버려야 할 것, 하지 말아야 할 것들에 대해서는 말하지 않는다. 위로만 가면 되니까 말이다







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Tags : 급하고 중요한일, 급하지 않고 중요하지 않은 일, 급한일, 잘하는 일, 중요한일

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  • 해리봉터 2017.01.31 16:25 신고

    노하우가 담긴 정말 좋은글이네요. 많이 배우고 갑니다.

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.01 06:17 신고

      직장생활이 제법 연수가 차고 고민을 많이 하다보니 이런 글을 쓰게 되었네요. 고맙습니다.

      EDIT

  • 스마트리 2017.02.13 16:42 신고

    박사님, 정말 좋은 글 너무 감사합니다.

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.15 12:20 신고

      감사합니다. 손박사는 저의 필명입니다. 학위가 있는 것은 아닙니다. 오해하시는 분들이 있어서 밝혀 드립니다.

      EDIT

농업적 근면성이 유일한 무기인 당신에게

Author : 손박사 / Date : 2017.01.03 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


김인식 과장은 아는 것이 많은 사람이다. 그는 누가 무엇을 물어도 바로 대답 할 수 있을 정도다. 그래서 임원이 물어보는 질문에 대답을 잘한다. 회사 내에서 모르는 것이 없을 정도로 빨리 알고 그것을 잘 외운다. 김과장은 일주일 간의 매출 보고가 있는 월요일 아침이면 6시반에 출근을 한다. 먼저 시스템을 돌려 정보를 빨리 알기 위해서다. 그는 남들이 아직 모르는 정보와 숫자를 누구보다 먼저 알고 말하는 것에 큰 자부심을 느끼는 사람이다.


위의 김과장처럼 새로운 정보를 먼저 얻는 사람, 그리고 외우는 것을 잘하는 사람이 있다.  이런 사람들이 때론 일을 잘하는 사람이라고 불리우기도 한다하지만 그건 연차나 경험이 적은 사원들의 눈에만 그렇게 보일 뿐이다. 사실 그는 일을 잘하는 사람이 아닌 빨리 정보를 모으는 Fast Scraper 일 뿐이다

사실 그가 먼저 아는 것은 공공재 일 뿐, 중요한 정보는 아니다. 지금 당장은 모르더라도 프로그램에 버튼 몇 개만 누르고 조금만 기다리면 알게 되는 것이고, 또 외우지 않더라도 출력한 것을 보면 바로 대답할 수 있는 정보이기 때문이다.  

 

개인의 앎은  <사실-데이터-정보-지식-지혜>의 순서로 완성된다. 우선 사실 (Fact)가 가장 기초이자 근본이 된다. 사실을 객관화 시키면 데이터 (Data)가 되고 이 데이터가 모이면 정보 (Information)가 되며 다음 단계가 바로 지식 (Knowledge)이다.  마지막으로 지식에 의미와 가치를 부여하면 보편적인 지식 즉 지혜 (Wisdom)가 된다. 사실에 근거한 데이터를 모아서 하나의 가치와 의미가 있는 정보와 지식으로 완성되는 것이다. 그 정보에 긴 안목 다양한 관점 그리고 업무 본질의 옷을 입히면 당신만의 지혜가 된다. 단지 데이터를 먼저 알게 되는 것이 일을 잘하는 척도가 될 수는 없다. 

 

현대 사회에서는 사실을 먼저 아는 것보다는 정보에 담긴 뜻을 파악하는 것이 중요하기 때문이다. 서로 다른 정보를 조합하고 그 안에의 유의미한 인사이트를 뽑아내는 것, 그리고 그 인사이트를 바탕으로 앞으로 행동 해야 할 것을 결정하는 것이 더 중요하다.  

 

그저 숫자를 아는 것, 어디서 불이 났다는 사실을 아는 것, 오늘 날씨가 영하 5도라는 걸 아는 것, 어제 매출이 얼마였다는 것을 아는 것, 누가 승진할 거라는 소문을 아는 것, 이런 것은 큰 의미가 없다한 순간에는 의미가 있을 수 있다. 하지만 그 의미를 가지는 순간은 매우 짧다. 그것이 모든 사람이 아는 지식이 되는 순간 그 의미는 사라지기 때문이다.  새로운 이야기와 소식, 지식을 퍼트려서 일견 식자, 혹은 일 잘하는 사람처럼 보일 수 있다.  중요한 것은 정보를 바탕으로 더 깊게 생각하여 유의미한 인사이트를 생산하는 것이다. 그렇지 못하다면 그 정보는 겨울철 영하 0도에 동네 개울가에 비치는 살얼음 같을 뿐이다. 해가 뜨면 바로 녹아 없어진다.  오히려 지식과 정보를 새로운 가치로 생산해 낼 능력이 없는 사람들일 수록 새로운 정보를 먼저 접하는 것에 집착한다







예를 들면 지난 주 매출을 주도한 상품은 ***이고, 매출은 2주전 보다 250% 신장한 **백만원 이었다. 여기까지만 안다면 그저 Data를 아는 것에 머문다.  매출이 신장한 그 이유는 남부지방의 갑작스런 폭염과 새로 바꾼 진열 집기 때문 이었다. 또 다음 주도 더울 거라는 정보를 확인 한 후, 남부지방 매장의 점장에게 전화해서 정성적인 고객의 반응을 체크 한다. 그리고 해당 상품의 발주량을 상향 조정하고 프로모션 계획도 세우는 의사결정을 내리고 행동한다. 이것이 휠씬 중요하다


이번에 누가 승진하고 누가 사장님과 라인이라는 것을 단지 빨리 아는 것도 중요하다. 하지만 그보다 그 사람이 왜, 무엇을 잘해서 이번에 승진을 할 수 있었고, 어떤 이유로 사장님과 친하게 되었는지를 알아내서 자신도 그 능력을 개발하는 것이 맞다.

 

데이터를 빨리 모으는 Fast Scraper가 아직 회사에서 '열심히 일한다'라는 인식을 받는 이유는 하나다. 우리의 조직이 여전히 '농업적 근면성'을 중요한 덕목으로 여기기 때문이다.  시스템이 좋지 않은 회사에서 월요일 아침 새벽 별을 보고 출근해서 남들보다 30분 빨리 자료를 돌려서 남들보다 30분 일찍 아는 것이 능력처럼 비춰질 수 있다. 하지만 누구나 곧 알게 되는 것을 먼저 아는 것, 그리고 그것을 아침 회의에 먼저 말하는 것. 그건 능력이 아니다그저 남들보다 농업적 근면성이 뛰어난 것 일 뿐이다.  


이런 글에 누군가는 '그럼 근면한게 잘못이냐?'고 불편해 할 수도 있다. 물론 근면성 자체가 나쁘다는 것은 절대 아니다. 단지 근면한 것이 곧 일을 잘하는 것으로 판단하는 것이 문제라는 말이다. 하루가 다르게 빠르게 변하는 세상에 맞춰서 끊임없이 회사를 위한 이윤을 생산하기를 강요 받는 2017, 직장인에게 필요한 능력은 근면성 그 하나만 가지고는 부족하다.

 

진짜 안다는 것은 정보에 깊은 숙고, 정보의 분석, 그리고 경험을 더해서 나오는 논리적인 인사이트다. 단지 먼저 아는 것을 자랑해서는 안 된다. 그것은 그저 작은 물방울 하나에 뚫리는 습자지이고 해 뜨면 곧 사라질 살얼음 같은 것이기 때문이다. 







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  • 개미가무시받는세상 2017.02.07 11:11 신고

    농업인으로서 뭔가 기분 나쁜 글이랄까? 아니면 타 업종에 대한 이해심 부족이 낳은 부산물 같은 글이랄까?

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.15 12:19 신고

      안녕하세요.

      생각해 보니 농업에 종사하시는 분들이 기분이 언짢으실 수도 있을듯 합니다. 기분이 상하셨다면 죄송합니다. 사과드리겠습니다.

      꾸준한 근면성의 대표격인 농업 자체가 나쁘다는 것은 절대 아니라는 점 문맥이나 행간에서 이해 하시리라 생각됩니다.

      감사합니다.

      EDIT

상사가 일을 제대로 시키도록 만들어라

Author : 손박사 / Date : 2016.11.29 07:32 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


팀장이 너무 싫다. 벌써 팀장과 함께 한지 이년이 됐지만 팀장에게 배운 것이라고는 하나도 없다. 오히려 자신의 골수에 빨대가 꽂힌 채 이용당하고 있다는 생각 뿐이다. 빛없는 동굴 속에 갇혀 퇴화하는 것만 같다. 게다가 불현듯 자신이 그토록 싫어하는 팀장과 닮아가고 있다는 사실이 몸서리 치게 싫다. 모든 조직원은 상사의 수준에 맞춰 일하게 된다. 결국 조직의 수준은 상사의 수준에 의해 결정된다. 지금 당신의 상사 수준이 당신이 최대한 커나갈 수 있는 수준이기 때문이다. 



상사를 관리하는 세가지 기본


상사 관리의 시작은 상사의 개인 감정에서 당신을 떼어내는 것으로 시작된다.  월요일 아침 매출 보고 회의를 마치고 돌아오는 상사의 발자국 소리만큼 듣기 싫은 것도 없다. 자리로 돌아와 책상에 노트를 집어 던지고 한숨을 쉬며 의자에 앉는다면 팀원들의 머릿속도 이내 스트레스로 가득 찬다. 상사는 당신에게 엄청난 영향을 미친다. 그러나 나쁜 영향을 당신은 제어할 수 있다. 상사의 감정에 어느 정도는 공감해 주는 것이 맞다. 그러나 상사 때문에 당신이 부정적인 생각에 오염되어서는 안 된다. 상사의 상황에 공감하되 그것은 철저히 일 적인 것이어야 한다. 상사 개인의 감정에 동화되지 말라. 그 감정에서 떠나야 당신은 상사를 냉정하고 객관적으로 대할 수 있다.




“힘들어 보일 때는 힘을 보태 주고, 필요할 때는 도움을 요청하라. 공식적인 칭찬 이외에도 비공식적이지만 긍정적 피드백을 먼저 해라. 그리고 상사가 원하는 방식으로 그를 인정하고 감사해 하며, 경력 관리에 대해 함께 상의하고 도움을 요청하라” 




직장인의 멘토인 고 구본형선생님의 말이다. 망설이지 말고 감정에 휘둘리지 말고 업무 주도적으로 상사와의 관계를 먼저 만들어야 한다는 것이 핵심이다. 쉽지 않은 이야기지만 사실이다. 피하려고만 하면 상사는 더욱 더 큰 괴로움이 되어 버린다. 




상사 관리의 두 번째는 상사가 일을 제대로 시키도록 만드는 것이다. 


‘나는 네가 깨지면서 실패를 통해서 일을 배웠으면 좋겠다.’라고 말하는 상사를 만나본 적이 있을 것이다. 물론 스스로 부딪히고 깨지는 경험을 통해서 배워야 하는 일도 있다. 그러나 업무에 대해서 아무런 정보를 주지 않고 그렇게 말한다면 그는 잔인한 사람이다. 불필요한 실수의 경험을 방치하는 상사는 나쁜 인간이다. 그런 상사 밑에서 새로운 일에 정보도 없이 부딪혀 깨지는 것이 반복되면 당신은 능력을 갖추기도 전에 몸에 상처들 때문에 피 흘리며 쓰러진다. 시행착오는 특별한 경우 문제 해결에 유용할 수 있다. 그러나 최고의 성과를 올리는 데는 좋지 않다. 상사가 당신을 이렇게 방치하기 전에 상사가 당신에게 일을 잘 시키도록 당신이 만들어야 한다.



이에 대해 경영훈련기업인 ‘레인메이커싱킹’의 창립자이자 CEO인 브루스 툴칸 (Bruce Tulgan)은 아래와 같은 방안을 제시했다. 그것은 바로 상사와의 미팅을 통해 업무의 4가지 키 포인트에 대해 파악하는 것이다. 바로 일의 목표, 상사가 원하는 기준, 기대사항 그리고 마감기한이 바로 그것이다. 일을 할 때는 최종적으로 원하는 결과물이 무엇인지 우선 파악한 후 결과를 가지고 무엇을 할 것인지에 대해 상사에게 물어야 한다. 일의 목적을 파악해야 한다. 또한 ‘이 일을 어떻게 해야 하는가?’라는 질문으로 세부적인 상사의 요구 사항에 대해 알아야 한다. 다음은 ‘이 일을 시킨 상사가 기대하는 것은 무엇인가?’ 라는 질문으로 시킨 사람의 의도를 파악하는 거이다. 마지막은 바로 명확한 마감기한을 알아내는 것이다.

 

위의 네 가지 세부사항에 대해 명확한 답을 끌어내는 것이 업무 중심의 상사관리의 핵심이다. 삽 자루가 부러지도록 삽질하는 것을 원하지 않는다면 상사에게 질문을 통해 명확하게 핵심사항에 대해 파악해야 한다.












일대일 미팅_성과를 인식시키는 최고의 방법


정기적인 일대일 미팅도 상사를 관리하는 좋은 방법이다. 외국계 기업에서는 흔히 원투원이라고 한다. 상사와 정기적으로 일대일 미팅을 갖는 것은 대한민국의 일반적인 회사에서는 흔하지 않다. 그렇기에 이 습관에 익숙해지는 데에는 시간과 노력이 필요하다. 중요한 것은 당신이 미팅을 리드해야 한다는 것이다. 당신이 장소와 시간을 정하고 면담내용에 대해서도 미리 정해라. 그래야만 핵심에 벗어나지 않고 집중해서 당신이 알고자 하는 것과 당신의 말을 전달 할 수 있다. 그래야 생산적인 미팅이 되고 다음번 미팅시 상사도 준비의 필요성을 느낀다. 그 자리를 상사의 잔소리 타임으로 만들면 안된다. 당신이 하고 싶은 업무방향과 포부에 대해서 말하는 것도 좋다. ‘저는 현재 업무 중에서 이 부분을 좀 더 열심히 해보고 싶습니다. 그 부분은 팀장님께서 전문가시니 많은 도움을 받고 싶습니다.’ 라고 적극성을 보여라. 이런 대화는 상사를 기쁘게 하고 그의 지원을 끌어낼 수 있다.



성과가 높다고 인정받는 것은 아니다. 성과가 높다고 상사에게 ‘인식을 시켜야’ 인정받을 수 있다. 그런 면에서 본다면 일대일 미팅은 당신의 일과 성과를 인식시킬 수 있는 가장 좋은 방법이다.  일대일 미팅은 반드시 업무 중심, 그리고 나를 중심으로 얘기해야 한다. 업무적인 불만이나 타인의 비방 자리로 만들면 안 된다. 부득이하게 감정을 언급해야 한다면 업무상의 절차나 방법의 문제로 인해 느꼈던 감정에 대해서만 얘기하라. 그리고 그 감정이 발생하지 않도록 절차나 방법을 수정하는 결과를 이끌어 내야 한다. 개인적인 얘기는 절대 꺼내지 말라. 아내가 회사를 그만두어 대출금을 갚기가 빠듯하다는 등의 얘기는 위험하다. 갑자기 어느 순간 당신에게 일 폭탄이 떨어질 수도 있다. 약점을 잡히게 되면 종이 된다. 개인적인 얘기를 상사와 많이 나눌수록 당신은 업무적으로 평등한 관계가 될 수 없다.



마지막으로 상사를 관리하는 방법은 바로 기록하는 것이다.  기록하여 문서화 된 것은 당신을 위험에 빠지지 않게 해 준다. 기록은 당신을 흡혈귀로부터 지켜주는 성서와 같다. 아무리 구두보고를 했더라도 문서가 있어야만 스스로를 지킬 수 있다. 그래서 상사가 부름에는 언제나 노트와 펜이 필요하다. 적는 직원을 상사는 절대로 함부로 대하지 못한다.




당신이 상사를 관리하기로 마음먹었다면 위의 4가지 제안을 기억해야 한다. 상사도 사람이다. 당신과 같이 고민하고 느끼고 화낸다. 사람마다 능력, 생각, 스타일, 표현하는 방법이 모두 다르다. 당신은 당신의 직속상사에 맞는 맞춤형 관리를 시작 해야 한다. 감정 따위를 끼워 넣는 아마추어 같은 행동은 하지 마라. 상사와 당신은 ‘불가근불가원 (不可近不可遠)’이다. 너무 가까워서도 안 되고 너무 멀어서도 안 된다.











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김상무님은 전략이 있습니까?

Author : 손박사 / Date : 2016.11.04 15:54 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



빅데이터, IoT, AI, VR 등 트렌디한 단어들이 주변에서 들리고 있다. 기업들은 이런 트렌드에 맞춰 사업방향이나 포트폴리오를 검토한다. 이러한 과정은 전략 수립의 일부이다. 하지만 전략이란 트렌드를 이해하고 이제 우리의 사업방향도 한 번 분석해볼까 혹은 시작해볼까 해서 만들어지는 것이 아니다. 지속가능한 전략이라면 더더욱 그렇다.

 

환경이 빠르게 변하는 상황에서 중요한 것은 전략환경에 대한 이해가 아니라 전략을 수립할 때 어떤 것들을 봐야 하느냐이다. 우리가 봐야 할 항목은 변함이 없지만 봐야 할 내용은 수시로 변하기 때문이다. 그리고 이러한 변화에 맞게 사업의 방향을 바꾸는 것은 수 많은 데이터의 분석이 아니라 이러한 분석이 필요한지에 대한 이유를 묻는 질문이다.

 



“가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯된다."

- 피터 드러커 - 




  “피터 드러커의 5가지 질문”

      1. 우리의 사명은 무엇인가?

2. 우리의 고객은 누구인가?

3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

4. 우리의 결과는 무엇인가?

5. 우리의 계획은 무엇인가?



 

이 질문들을 보면 어떤 생각이 드는가? 너무 빤한 질문이라는 생각이 들지 않는가? 당연히 우리는 사업, 고객, 가치 등에 대해 알아야 한다. 그렇다면 이 5가지 질문이 왜 중요할까? 너무나 잘 알고 있지만 정작 중요한 순간에는 잊어버리기 쉽기 때문이다. 이 질문들을 통해서 우리는 스스로 생각해보는 시간을 가질 수 있다. ‘나의 사업은 A다’라고 단정 짓는 것이 아니라 지금 시점에서도 ‘나의 사업은 A일까?’라는 질문을 던져야 한다. 관점을 바꾸고 본질을 파악하는 질문이 필요하다.

 

예를 들어, 멜론이나 지니 같은 음원스트리밍 서비스 사업을 하고 있다면, 우리의 사업은 ‘사람들에게 언제 어디서든 쉽게 음악을 들을 수 있게 하는 것’이라고 말할 수 있다. 하지만 음악의 본질이 사람의 마음을 편하게 하는 것이라고 생각해서 우리의 사업은 ‘사람들이 언제 어디에 있든 항상 휴식을 취할 수 있는 분위기를 만들어주는 것’이라고 한다면, 우리 사업의 고객은 더 확대될 뿐만 아니라 가치도 높아질 수 있지 않을까? 그리고 또 다른 서비스를 제공할 수도 있지 않을까?

 

단순한 질문 같지만 나는 이러한 것들이 전략을 수립하는 데 있어 중요한 단서를 제공해주는 ‘전략적 질문’이라고 생각한다. 기업의 사업전략 보고서를 쓰느라 수많은 자료에 둘러싸여 있을 때, 텍스트에 매몰되어 중요한 키워드를 생각 못 하는 경우가 많다. ‘보는 것=아는 것’이라고 생각하는 순간, 피터 드러커의 5가지 질문은 그냥 누구나 한 번쯤 본 질문으로 전락한다. 회사를 다니고 있는 사람 중에 5가지 질문을 한 번도 들어보지 않은 사람은 아마 없을 것이다. 하지만 그 질문을 스스로 생각해보고 느껴본 사람은 많지 않다.

 

과거 벤처기업들이 실패한 이유 중 하나는 ‘기술에 대한 확신’이었다. 자신의 기술에 대한 지나친 자신감이 장밋빛 전망만 보여주었다. 그리고 사업을 하는 사람들은 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각한다. 물론 그런 생각이 틀린 것은 아니다. 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각해야 더 나은 고객가치를 제공하기 위해 노력할 수 있기 때문이다. 하지만 사업에 실패했던 많은 기업들이 만약 이런 질문을 했다면 어땠을까?

 







“우리 기술 혹은 제품과 서비스가 정말 시장에서 최고일까?

 

이러한 질문들은 단순한 호기심을 넘어 어떤 일에 대한 검증을 하게 해준다. 내가 무엇을 가지고 있느냐 보다 내가 가진 제품이 왜 시장에서 중요한지 검토하게 해준다. , 보유하고 있는 제품이나 서비스가 왜 중요하고 무엇을 해야 고객가치를 제대로 전달할 수 있는지 알려준다.

 

질문은 전략의 관점이나 아이디어를 도출하는 트리거 역할을 한다. 예를 들어 ‘우리 회사는 정말 음원서비스를 하는 회사인가?’라는 질문은 관점을 정의하는 질문이다. 음원서비스 회사가 아니라면 어떤 회사인지 재정의해야 하기 때문이다. 다이슨의 ‘날개 없는 선풍기’ 개발은 ‘왜 선풍기는 꼭 날개를 써야하지?’라는 질문에서 출발했다. 지금이야 날개 없는 선풍기가 당연하게 여겨질지 모르지만, 선풍기는 1882년에 최초로 개발된 이래 100년 이상 날개를 달고 있었다. 다이슨 제품 이전에 날개가 없는 선풍기는 상상하기 어려웠던 것이다. 하지만 질문을 통해 다이슨의 날개 없는 선풍기는 4년여의 연구개발 끝에 제품으로 출시되었고 《타임》지에 혁신적인 제품으로 선정되기도 했다.

 

경영에서 질문의 중요성은 신제품 출시뿐만 아니라 경영 전반에 걸쳐 있다. H&M, ZARA 등과 함께 패스트패션의 선두주자인 유니클로의 야나이 다다시 회장은 스스로 질문을 던지면서 지금의 유니클로를 만들었다. 아버지가 경영하던 시골 양복점에서 일하던 그는 “장사를 크게 하려면 고객층이 한정되지 않는 캐주얼웨어가 장래성이 있지 않을까?” “남녀노소 구별 없이 입을 수 있는 평상복이 장래성 있지 않을까?”라는 질문을 했다.21 그리고 유니클로 1호점을 1984년 히로시마에 오픈했다. 그는 사업구상뿐만 아니라 사업을 시작하고 나서도 스스로에게 질문을 던지며 흔히 SPA 브랜드라고 하는 지금의 유니클로를 만들었다.

 


      “저가에 고품질을 유지하려면 어떻게 해야 할까?

“기획제작유통 전 과정을 장악할 수 있어야 하지 않을까?

“점장이 주역이 되어야 하지 않을까?



 

이처럼 질문은 전략의 기초가 된다. 그럼, 우리는 어떤 질문을 어떻게 던져야 전략적 의미를 가질 수 있을까? 나아가 전략적 질문을 던지기 위해서는 무엇이 필요할까?

 

1. "현실을 직시하는 질문"

분명 잘못된 혹은 질문을 던지면 논쟁이 발생할 수 있는, 암묵적으로 용인되고 있는 상황에 대한 질문을 던져야 한다. 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 현실에서 누구나 긍정적으로 수용할 수 있는 질문은 의미가 없다. 그런 질문은 전략적 의미를 담고 있지 않다.

 

2. "사람이 아닌 솔루션에 중심" 

질문이 누가 맞고 틀린지를 판가름하는 것이 아닌 무엇을 해야 할지를 알려주어야 한다. 조직 내에는 다양한 이해관계가 얽혀 있어 자칫 잘못하다가는 사람에 중점을 두기 쉽다.


3. "질문이 자연스러운 문화" 

‘우리는 A가 필 요하다’가 아닌 ‘우리는 왜 A가 필요할까’라고 묻는 문화가 필요하다. 이러한 비판적 질문을 스스럼없이 할 수 있는 문화가 만들어져야 한다. 개방된 조직문화와 함께 개방된 질문이 필요하다. 질문을 하면 이상한 사람 취급을 하고, 또 "니가 질문했으니 니가 해라" 라고 말하는 문화는 사라져야 한다. 



 

2017년 사업방향을 설정하는 지금, 당신은 어떤 질문을 던지고 있는가? 단순한 호기심 어린 질문을 던지고 있는가? 아니며 관점을 전환하고 사업의 본질을 묻는 질문을 던지고 있는가? 분석 이전에 방향 설정이 먼저고 그 방향 설정은 당신의 전략적 질문으로부터 나온다.

 




Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소



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Tags : 박경수작가, 전략수립의신

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당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

Author : 손박사 / Date : 2016.10.13 09:41 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

 

삼성이 갤럭시 노트7을 판매 중단하면서 삼성의 `16 3분기 매출과 영업이익 모두 전년 대비 감소하였다. 삼성 자체의 위기론과 함께 앞으로 이재용 회장이 이러한 위기를 어떻게 극복할 것인가도 이슈가 되고 있는 상황이다. 이번 사태를 보면서 한 기업의 리더가 회사의 방향을 설정하고 이를 실행하는데 있어 중요하다는 것을 다시 한 번 느끼게 된다. 이제 기업들은 본격적으로 사업계획에 몰두하고 있는 지금, 불확실한 경제 상황에서 리더의 전략 마인드는 중요하지 않을 수 없다.

 

사실 리더는 전략을 이야기할 때 항상 따라다닌다. IBM의 루 거스너, 애플의 스티브 잡스, 삼성의 이재용. 그리고 리더는 기업의 주요 성공요인 중 하나라는 데 반론의 여지가 없다. 리더 뒤에는 언제나혁신이라는 키워드가 따라붙는다. 이번 삼성 사태에서도 삼성의 혁신을 이야기 하기 시작한다.

 

혁신은 산업현장의 중요한 키워드 중 하나다. 현재 운영하고 있는 사업의 성장만으로는 언제 한계에 부딪힐지 모르기 때문이다. 혁신에 있어 중요한 것은 무엇일까? 조직이 혁신의 방법론을 보유하는 것일까? 조직구성원 모두가 혁신에 대한 공감대를 형성하는 것일까? 모두 중요하지만, 리더의 혁신의지가 가장 중요하지 않나 싶다. 리더의 혁신의지가 없는 상황에서혁신은 공허한 메아리에 불과하다. 많은 리더들이 조직구성원들의 안주하려는 태도를 지적하곤 한다.

 

하지만 리더가 혁신에 대해 조직구성원들로부터 공감대를 이끌어내고 어떻게 혁신해야 할지 구체적으로 알려주지 않는다면 어떻게 되겠는가? 국내 기업이 어떤 위기를 맞을 때마다조직문화 혁신은 단골 키워드였다. 혁신을 예로 들었지만, 모든 기업 활동에 있어서 리더는 중요한 존재다. 직급에 관계없이 조직구성원이라면 모두가 전략에 대해 알고 또 수립해야 한다. 하지만 리더의 전략 마인드는 기업의 성공에 있어 절대 간과할 수 없는 요소다. 같은 출발선상에서 시작해도 어떤 기업은 20년 후 글로벌 기업이 되지만 대부분의 기업들은 제자리에 머물고 만다. 산업 자체의 문제라고 할 수도 있겠지만, 그보다는 오히려 리더의 전략 마인드 부재 때문인 경우가 많다. 급변하는 상황에 대응하는 것도 리더의 몫이기 때문이다.

 








사업이라는 관점에서 벗어나 회사 업무에서 일어나는 상황을 생각해보자. 리더가 회의시간에는 분명 A라는 관점에서 사업을 추진해야 한다고 말했는데 어느 순간 B라는 관점이 필요하다고 말한다. 이를테면 기업고객 중 대기업이 중요하다고 말하고는 며칠 후에는 중소기업이 우리 사업에 더 적합하다고 말한다. 리더가 전략 마인드가 없다면, 기업의 전략은 놀이공원의 바이킹처럼 왔다 갔다 한다. 기업의 외부환경이 너무 빨리 수시로 바뀌기 때문일까? 그렇지 않다. 리더의 생각이 정리되지 않아 리더조차 무엇을 해야 할지 모르기 때문이다. 이런 상황에 자주 처하는 조직은 전략에 대한 피로도가 급격히 높아진다.

 

오래 전의 조사지만, 한국 기업의 리더십이 100점 만점에 40점대에 불과하다는 결과를 본 적이 있다. 낮은 리더십 점수는 어떻게 보면 리더에 대한 높은 기대 때문인지도 모른다. ‘한 기업의 리더라면 이 정도는 해줘야 하는 게 아닐까?’라는 막연한 기대 말이다. 물론 이런 모든 상황이 리더의 책임만은 아니다. 새로운 기술의 등장, 혁신의 빠른 확산, 경쟁 영역의 붕괴 등은 리더의 역할을 점점 더 막중하게 만들고 있다. 이러한 외부환경적인 요인은 리더로 하여금 한시라도 빨리 가시적인 성과를 보고 싶게 만든다. 그래서 새로운 사업이나 서비스를 검토할 때면, 수익이 언제 발생하는지에 대한 이슈가 항상 나온다. 이런 단기수익 중심의 사고는 전략 수립과 실행을 가속화시키는 것이 아니라 오히려 전략에 대한 피로도만 증가시킨다. 심지어 전략의 일관성을 무너뜨리기도 한다. 단기적 사고에 집착하다 보니 장기적 일관성을 고려하지 않고 눈앞의 이익에만 급급하게 만들기 때문이다.

 

단기간에 혁신을 이루고 실질적인 성과를 창출할 수 있는 것은 없다. 한 기업과 신규사업을 검토하는 회의를 하다가 이런 이야기를 들은 적이 있다. “이 사업은 규모가 너무 작습니다. 최소 1,000억 원 이상은 돼야 하지 않을까요?” 시장에 진입해서 곧장 1,000억 원의 수익을 창출할 수 있다면 누가 참여하지 않겠는가? 리더가 어떤 사업을 추진할 때 이런 단기성과 지향 마인드를 가지고 있다면, 우리가 말하는 전략은 바로 접을 수밖에 없다. 리더는 때에 따라 초기에 전략적 투자를 감행할 수도 있어야 한다. , 불확실한 환경에 대비하기 위한 장기 계획과 경영을 추구해야 한다.

 

설사 수익을 추구한다 해도 기업의 존재 이유를 잊어서는 안 된다. 아무리 유능한 리더가 있더라도 기업의 존재 이유를 이해하지 못하는 리더의 전략은 그 기업에서 통하지 않는다. 기업을 설립할 때 가장 중요하게 생각하는 미션이 무엇인지 분명히 알고 수익을 추구해야 한다. 숫자 중심의 경영은 사업의 본질을 잃어버리게 할 수 있다. 『빈 카운터스』라는 책에서는 GM의 몰락을 이야기하면서 다음과 같이 이야기 하고 있다.

 

GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용 절감과 이윤 극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는지 크게 염두에 두지 않았다.”

 

내년도 사업계획을 수립하는 시즌인 지금, 사업계획 수립 이전에 리더가 전략 마인드를 가지고 있는지 생각해볼 필요가 있지 않을까? 기업 내외부 환경에 대한 제대로 된 이해 없이 Top-Down 형태의 수치 중심의 목표는 겉으로는 보기 좋을지 모른다. 하지만 실행은 없고 계획으로만 끝날 수 있다. 리더의 전략 마인드는 불확실한 경제 상황에서 등대 같은 존재다. 그 등대가 올바른 방향으로 빛을 비춰줘야 기업 내 조직구성원도 올바르게 갈 수 있지 않을까?

 

 




Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소



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Tags : 박경수, 전략, 전략 수립의 신, 필진

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새로 온 상사를 보고 점쳐보는 부서의 미래

Author : 손박사 / Date : 2016.10.04 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



"조직의 크기는 리더의 크기를 넘지 못한다."

당신의 직장생활이 계속 제자리 걸음이거나 비극 영화와 같은 회사일상이 반복 된다면 그 이유 중 하나는 당신의 상사에 있을 가능성이 높다. 직장생활에서 비극은 최악의 상사를 만나는 것이고 그 비극의 슬픈 결말은 나도 모르게 그 상사를 닮아가는 것이다. 만약 당신의 상사가 새롭게 당신위로 왔다면 그를 잘 관찰할 필요가 있다. 당신에게 가장 많은 시간동안 가장 많은 영향을 미치는 사람이 상사이기 때문이다. 아래의 내용은 새로 온 상사, 임원이 행하는 일반적인 순서다. 만약 당신의 상사 혹은 임원이 아래와 같은 행동양식을 답습하고 있다면 그는 당신에게 마이너스가 될 만한 인물일 가능성이 크다.

 

 

1. 현재를 부정한다.

 

만약 상사가 새로 바뀌었다면 무언가 현재 상황이 좋지 않은 경우일 것이다. 매출도 좋고 팀워크도 좋다면 상사가 회사를 떠나거나 타 팀으로 갈 확률은 거의 없기 때문이다. 그런 상황에서 온 새로운 상사는 우선 현재의 것을 부정하려 한다. 이것이 가장 기본적으로 갖는 생각이다. 만약 그가 다른 분야에서 일하던 사람이라면 그럴 가능성이 더 크다. 외부에서 봤을 때 문제가 많아 보이고 그 문제는 아주 쉽게 해결할 수 있을 것처럼 보이기 때문이다. 수많은 복합적인 이유 때문에 현재의 체계가 갖추어 졌고 그 안에서 일을 하는 상황이 그에게는 그저 변명일 뿐이다. 잘 했으면 상황이 이렇지 않겠지.” 라고 생각하며 현재의 모든 것을 뜯어내려 한다. 지금 왜 이렇게 하고 있는지 이유는 크게 궁금하지도 않다.

 

 

2. 사람을 가려낸다.

새로운 리더가 오면 처음 하는 일은 두 가지다. 업무 파악과 사람 파악. 현 상황을 정확히 알고 변화해야 할 할 일을 고른다. 하지만 업무보다 앞서는 것은 사람이다. 사실 업무를 파악하기 위해서는 누군가에게 보고를 받아야 하고 그 주체도 사람이기 때문이다. 보고의 내용도 중요하지만 누가 보고를 하는가’ ‘그의 첫인상은 어떠한가?’가 매우 중요하다. 1번에서 말한 현재부정의 가장 밑바닥에는 이곳의 사람들은 능력이 없다.”라는 생각이 깔려 있다.

그렇기에 새로운 상사는 자신의 입맛에 맞는 사람을 찾는다. 일하는 스타일, 말하는 스타일 그리고 두어 번의 회식을 통해서 캐주얼 한 자리에서 사람들을 떠보며 자신과 공통점이 있는 사람을 찾는다. 누가 어떤 일을 하고 있는가라는 단편적인 파악을 넘어서 사람의 역량이나 됨됨이 그 사람의 스타일과 평판까지 파악하려 한다. 짧은 시간 안에 말이다.  

 

이 과정에서 중요한 것은 사람에 대한 정보를 누구로부터 받느냐는 것이다. 사람에 대한 정보도 사람으로부터 나올 수 밖에 없다. 그렇기에 누가 상사에게 사람에 대한 최초의 Input을 주는가는 대단히 중요하다. 그 정보에는 정보제공자의 시선에 따라 필터링 된 의견이 잔뜩 들어 있고, 이는 정보 수취자에게 엄청난 선입견을 심어줄 수 있기 때문이다.

 

새로운 본부장님이 왔다. 그는 최초의 정보를 김차장으로부터 받았다. 김차장은 호남형 외모에 말을 조리있게 하는 사람이었다. 하지만 그는 숫자에 약했다. 심지어 그 전 본부장에게서는 너는 이런 것도 모르냐?’며 핀잔을 받은 적도 있다. 하지만 새로 온 본부장에게 그는 능력있는 사람이 되었다. New 본부장도 숫자에는 약했기에 김차장의 단점을 볼 수가 없었다. 김차장을 통해 받은 인풋은 그대로 그의 선입견으로 박혀 버렸다.





 

 

3. 자기 사람을 심는다.

새로운 임원이라면 자신을 따를 사람을 고른다. 그 대상에서 이전 임원의 오른팔, 왼팔은 제외 하는 경우가 일반적이다. 또 자신과 일하는 스타일이 맞지 않는 사람들도 마찬가지다. 물론 본부장이 먼저 말하기 전에 그들이 스스로 회사를 떠나거나 다른 부서로 이동을 하기도 한다. 불신이 크다면 외부에서 자신과 함께 일을 했던 새로운 인력을 데려 오기도 한다. 물론 많은 연봉을 주고 말이다. 이 과정에서 현재 있는 인력과의 마찰이 생기기도 한다. 그렇게 자기가 수족처럼 부릴 수 있는 사람으로 세팅을 먼저 한다. 요리를 하기 전에 필요한 재료를 준비하는 것과 같다. 그래야 자신이 원하는 요리가 나오기 때문이다.

 

 

4. 마구 그물을 던진다. 고기가 잡힐 때까지

위의 과정은 약 6개월 이면 끝이 난다. 했다면 그 이후에는 마구 던지는 시기다. 길지 않은 기간동안 알아낸 개선이 필요한 사항을 프로젝트화 해서 마구 던진다. 한 두 가지의 굵직하고 중요한 프로젝트가 아니다. 넓게 하지만 성근 그물을 던진다. 조금이라도 틈이 보이고 승산이 있어 보이는 것들은 모두가 던진다. 각 팀별로 과장급 이상에게 일을 뿌려 준다. 그리고는 이 일만 잘되면 우리 부문에 큰 플러스가 되며 개인에게도 엄청난 좋은 실적이 된다고 말하면서 말이다. 하지만 그 일을 잘 수행하기 위해 본인이 돕는 것은 거의 없다.

무엇을 도와야 할지, 또 도울 수 있는 방법을 알지 못하기 때문이다. 실무자들이 난관을 만나면 알아서 해결할 것이라 그저 믿는다. 본인이 할 일은 가끔 밥을 사주거나, 문제가 생겼다고 보고를 받으면 한다는 소리는 "도대체 누구한테 전화해서 해결해 주면 되는 건데?" 가 전부다.

 

그럼 도대체 왜 이렇게 뿌려대는가?

뿌린 만큼 거두기 때문이다. 또 빠른 시간 내에 성과를 만들어야 하기 때문이다. 그물을 넓게 던져야 물고기가 잡히기 때문이다. 본인이 던진 이 모든 계획이 성공할 것이라고 전혀 생각하지 않는다. 단지 그 중에서 제대로 될 성 싶은 것이 2~3개만 나와도 아주 감사한 것이다. 나중에는 진척이 빠르고 결과가 좋게 나올 것 같은 두 세개만 추려낸다. 그 과정을 보고를 받고 조금씩 돕는다. 성과만 낸다면 그 모든 열매를 자신이 취하면 되기 때문이다. 만약 잘 되지 않는다면? 걱정할 필요 없다. 그 책임은 자신의 밑에 사람들의 역량 탓으로 결론을 내면 된다.

 

 

당신이 몸담고 있는 본부에 새로운 임원 혹은 상사가 왔다면 그의 행동을 유심히 관찰해 보기 바란다. 만약 그의 행보가 위에 언급한 것과 다르지 않게 움직이기 시작했다면 그에게 큰 기대는 하지 말자. 당신의 생각대로 움직이는 상사가 생각 밖의 결과를 만들어 낼 수는 없다. 14년 동안 9명의 이사, 상무, 전무, 부사장 직위의 임원을 모셨고 또  떠나 보냈다. 하루 아침에 갑작스런 통보와 함께 텅 빈 임원방을 바라보며 많은 생각을 했다. 그들의 처음과 끝은 연결해서 보았을 때 위와 같은 공통점을 찾은 것이다. 처음 모습이 위와 같다면 끝은 모두 공허하게 텅 빈 방뿐이었다. 상사를 관찰해 보자. 그러면 당신 부서와 부문의 앞날에 대한 답을 쉽게 찾을 수도 있다.

 






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직장인이 부자가 되기 위한 기초체력

Author : 손박사 / Date : 2016.09.27 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



 

The origin of wealth is EVOLUTION of knowledge.

이 시대의 부는 지식이고, 부의 기원은 지식의 진화다.

 

-에릭 베인하커 부의 기원

 

 

 

부는 지식에서 시작된다. 지식과 부가 직접적으로 연결되어 있는 것은 아니다. 모든 지식이 있는 사람이 부자가 아니듯 말이다. 하지만 부유함이 싹트기 위해서는 지식이라는 토양이 있어야 한다. 이해하기 힘들 수도 있다. 그렇다면 주위를 둘러 당신이 알고 있는 사람 중 부유하고 풍족한 삶을 사는 사람을 생각해 보라. 그리고 그들에게 어떻게 해서 부자가 되었는지 한번 물어보라. 당신과의 관계에 따라서 상황에 따라서 대답은 달라질 수 있을 것이다. 하지만 대부분은 운이 좋아서 혹은 기회를 잘 만나서 라고 말할 수도 있다. 이 말은 반은 맞는 말이다. 나머지 반은 얘기해 주고 싶지 않아서 하는 말일 것이다. 그가 얘기해 주고 싶지 않다면 그 이유는 말해도 이해하지 못하거나 받아들이지 못할 것이라 생각하기 때문일 것이다.


 

아무런 지식이 없다면 부자가 될 수 있는 기회를 알아챌 수 조차 없다. 기회가 눈앞에 와서 손을 흔들어도 볼 수가 없다. 혹은 부자인 사람이 함께 일을 해보자고 제안을 해도 그 제안을 무시할 것이다. 더 나아가가 만약 그렇게 부자와 일을 하게 되더라도 당신은 그 일을 통해서 부를 창출하기 힘들 것이다. 하는 일에 대해서 지식이 없다면 말이다. 지식이 없다면 현상유지도 어려울 수 있다.


 

우연히 몇몇 부자를 만날 기회가 있었다. 그들은 각자의 분야에서 성공을 거두었고 대한민국에서 지금부터 일을 하지 않아도 풍족하게 살 만큼의 돈을 벌었다. 그 사람들과 이야기를 나누고 기억하는 부분이 있다. "이 분야에서 대한민국에 나만큼 아는 사람은 있어도 나보다 많이 아는 사람은 적다" 라는 말이 그것이다. 그 만큼 그들은 일을 해내고 그 일에서 부를 이끌어 낼 수 있는 기본적인 역량, 체력 그리고 근육을 갖춘 사람이었다.

 

2016년 세계의 갑부 순위에는 패션브랜드 자라의 창업주, 마이크로 소프트의 빌 게이츠, 아마존의 창립자, 페이스북의 마크 주커버그가 포함되어 있다그들은 시대의 큰 흐름 즉, 시대의 패러다임을 바꿀만한 업적을 만들어 냈다는 특징이 있다. 패션의 시계바늘을 더 빨리 가도록 만든 자라, 전 세계인이 쓰는 윈도우, 세계 최대의 인터넷 쇼핑몰, 커뮤니케이션의 틀을 바꾼 SNS가 그것이다. 그들은 전 세계인의 삶의 패러다임을 바꾼 사람들이다. 그들은 천재다. 그런 사람들의 명언이나 일하는 방식을 맹목적으로 따라 하지 않기를 바란다. 당신과 나처럼 평범한 사람들은 그들의 명언을 아무리 읽어도 제대로 따라 하기 힘들 것이다.  

 










그렇다면 아주 평범한 우리들, 2016년의 대한 민국을 버텨내고 있는 평범한 사람들은 어떻게 돈을 벌 기회를 잡아야 할까? 간단하다. 사회전반의 큰 틀, 패러다임이 변하게 되는 "Paradigm shift"의 물결을 읽어 그 변화의 물결을 타야만 한다.  

 

개인의 생각의 전황을 말할 때도 Paradigm Shift라는 말을 쓴다. 하지만 사회 전체 구성원의 큰 생각의 흐름이 뒤집어 지는 지식의 혁명, 진화 또한 Paradigm Shift라고 말한다. 개인이 하나의 PC를 갖게 되는 개인 PC 시대라는 큰 패러다임의 변화, 손안에 작은 모바일 폰으로 거의 모든 일들을 할 수 있는 스마트한 시대라는 큰 패러다임의 변화가 그것이다. 지금 와서 보면 일상이 되어버렸다. 하지만 지금으로부터 10년 전만 해도 핸드폰으로 인터넷, 금융거래, 사진을 찍고, 음악을 듣고, 동영상을 촬영한다고 하면 모두가 비웃었다. 우리가 꼭 알아야 할 것은 이런 큰 변화의 물결은 절대로 혼자 오지 않는다는 것이다. 그에 따른 수많은 기회와 새로운 가치들을 함께 몰고 온다.

 

스티브 잡스가 아이폰을 만들어 내기 전에도 스마트폰은 있었다. 하지만 운영체계는 느려 터졌고 하루에도 몇 번씩 리부팅을 해 주어야 하는 물건이었다. 하지만 아이폰이 나오고 핸드폰의 패러다임을 아주 천지개벽할 정도로 뒤집어 버렸다. 그리고 대부분의 사람들은 아이폰이 가장 먼저 만들어진 스마트폰 이라고 생각해 버린다. 처럼 큰 변화의 물결을 만들어 내는 것 우리는 못한다. 그건 범인의 영역이 아니다. 천재의 영역이다.  

 


하지만 괜찮다. 우리는 천재가 아니기에 그 패러다임 변화의 물결을 만들어 낼 수 없다. 그래도 좌절할 필요는 없다. 우리에게 필요한 것은 그 변화의 물결이 다가오는 것을 읽어 낼 수 있는 힘이다. 우리는 그 커다란 변화를 읽어내고 수반되는 기회를 찾으면 된다.  우리는 스마트폰을 만들어 낼 수는 없다. 그래서 조 단위의 돈을 벌 수는 없다. 하지만 스마트폰이 가져올 변화를 가늠하고 그 변화와 함께 오는 필요를 찾아 낼 수 있는 있어야 한다. 스마트폰의 탄생이 사람들의 삶을 바꾸는 패러다임 시프트였다면 사람들이 원하는 앱을 만들어 내는 것은 패러다임 시프트에 따라오는 기회요소다. 조단위 부자는 아니겠지만 일반인 들보다는 부자가 될 것이다. 스마트폰에서 공짜로 사람들을 연결하는 것에서 기회를 봤기에 카카오톡이라는 서비스가 나왔다. 그리고 카카오톡이 대한민국을 지배하기 전에 그 안에서 비즈니스 기회를 찾은 사람들 그래서 부자가 된 사람들이 또 있다.

 


아주 간단한 예를 좀 더 들어보자. 작게는 "웰빙"이라는 소비 패러다임의 변화 속에서도 우리는 돈을 벌 수 있는 기회를 찾아낼 수 있습니다. 정크푸드나 육류의 소비가 아닌 유기농 상품을 취급하는 수퍼, 음식점 등도 그 중 하나다. “아웃도어 라이프”가 일상화가 되면서 기회의 요소를 찾을 수도 있다. "OK outdoor"라는 아웃도어 브랜드를 런칭하여 성공을 거둔 것도 이러한 paradigm shift를 포착한 좋은 사례다. 

 

많은 사람들은 이러한 패러다임의 변화가 한 순간에 뚝딱 하고 우리 앞에 나타난 거라고 생각한다. 하지만 하루 아침에 찾아온 것은 아니다. 충분한 시간을 두고 그 변화는 점진적으로 조금씩 진행이 된다. 그러다가 어느 순간 하나의 촉매제로 인해 활화산처럼 폭발하게 된다. 대부분의 사람들은 그 이후에 변화를 이해한다. 그리고 얘기한다. ‘, 나도 생각했던 건데”, “내가 이렇게 될 줄 알았다.”

 

이러한 패러다임의 변화를 읽으려면 지식과 지식을 바탕으로 미래를 예측하는 혜안이 필요하다. 지식과 혜안은 고정 관념에서부터 탈피하는 것으로 시작된다. 나아가 작은 것에 얽매이지 않고 크게 그리고 멀리서 바라보고 생각하는 힘도 요구된다. 지식이 없는 상태에서는 변화가 눈앞에서 시작되더라도 절대로 그 변화를 알 수 없습니다. 이미 돈을 벌 수 있는 기회가 저 멀리 사라지고서야 깨닫게 된다.












 

거대한 부는 패러다임의 변화와 함께 온다. 그런데 우리는 이 패러다임의 변화를 만들어 내지는 못한다. 하지만 조금 작은 부는 패러다임의 변화와 함께 오는 삶의 변화에서 만들 수 있다. 그렇기에 우리에게 필요한 것은 패러다임의 변화를 읽어낼 수 있는 지식이다. 결국 부의 기원의 가장 밑바탕은 바로 지식이다.

 


누군가는 말한다. 이미 세상에 필요한 것은 모두 만들어 졌고, 이미 모든 경쟁은 과밀화 되었고, 하늘아래 더 이상 새로울 것이 없다고 말이다. 그 누군가는 절대로 부자가 될 수 없다. 직장인은 작은 일에 매몰되기 쉽다. 보고서 글씨체, 회식 메뉴, 임원의 오늘 기분 같은 것들 말이다. 그렇기에 큰 변화의 물결을 바라보지도 알아채지도 못하는 경우가 많다. 직장인들도 작은 것에 얽매이지 말고 높이 날아올라 항상 깨어 있기를 바란다.



당신이 일하고 있는 업태, 당신의 전문 직종에서의 지식을 충분히 쌓자. 그리고 거시적인 변화의 흐름에 예민하도록 촉수를 세우자. 그것이 또다시 다가올 새로운 패러다임 쉬프트를 먼저 찾아내고 그 변화에서 기회를 찾아낼 수 있는 가장 기본이다. 지식의 레이더를 정비하자.

 

"Paradigm Shift" 

 









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Tags : 부의기원, 직장생활연구소, 직장인부자, 패러다임시프트

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상사의 불명확한 지시에서 탈출하는 팁

Author : 손박사 / Date : 2016.09.12 17:02 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



상사라고 해서 그 능력이나 그릇이 충분한 사람만 있는 것은 아니다단지 회사를 오래 다녔기 때문에 능력이 부족한 상태에서 관리자가 되는 경우도 있다. 업무 이외의 강점(?)을 활용하거나, 좋은 때를 만나서 그 자리에 앉게 되는 경우도 많다개인에 따라 다르기는 하지만그런 상사는 명확한 업무지시를 내리지 못한다는 단점은 공통적이다


직장생활 9년차인 김과장은 팀장과 아래 직원들 사이에서 맘이 편치 않다명확하지 않은 팀장의 지시 때문에 업무의 납기를 맞추지 못하고 또 그 결과물 또한 매우 허접하게 나왔기 때문이다이로 인해 아울러 자신의 업무 시간까지 조절하지 못하고 다른 일에도 영향을 받게 되었고 당연히 퇴근시간이 늦어지고 있다본부장에게까지 일을 잘 처리하지 못하는 사람이라는 이미지가 심어질까 노심초사한다. 아래 직원들의 불만을 하늘을 찌른다.  이게다 일을 제대로 시키지 못하는 그의 팀장 때문이었다그는 '내가 팀장을 해도 이것보다는 잘 할 텐데...' 하는 생각이 들 정도다. 







관리자들이 명확하게 지시를 못하는 이유는 무엇일까

 

첫째는 무엇을 어떻게 해야 할지 모르는 경우이다. 즉 명확히 지시를 내릴 능력이 없는 경우다. 이런 경우에는 지시를 내리고 싶어도 내리지 못한다이런 상사에게 "어떻게 작성합니까보고 받는 이는 누구인가요어떤 키워드에 초점을 맞출까요가이드를 주십시요." 라고 자꾸 보채는 것은 좋지 않다능력 부족자 팀장의 입에서 나오는 것은 헛소리요 지나치면 "넌 니 짬밥에 그것도 못하냐?" 라는 질책 뿐이기 때문이다


두번째 경우는 팀장도 본인의 상사로의 지시를 이해하지 못하기 때문이다. 한 본부내에 세명의 팀장이 있어다. 그들은 같은 회의를 들어가서 똑같은 숙제를 받아오더라도 지시하는 것은 모두 달랐다. 팀장 모두가 회의시간에 딴 생각을 했거나국어에 대한 이해능력이 수준이하였을 수 있다. 결국 세 팀의 선임 팀원들은 팀장에게 지시를 받은 후 회의실에 모여 함께 해야할 일을 협의했다. 세명 모두 들은 것을 설명할 수 있는 능력이 매우 퇴화한 상태였고 그 피해는 오롯이 직원들에게 돌아갔다. 





그렇다면 이런 상사에게는 어떻게 대응해야 할까?


1. 무조건 초안을 들이밀어라.

무엇을 해야 할지 모르는 경우에는 러프 하게라도 가안이나 템플릿을 만들어서 보여주어야 한다. 이것은 보고의 ABC 중에 A당연한 것이지만 실제로 하는 사람은 적다.  초안을 만들어서 보여주어야 관리자는 머리속에 그림이 그려지기 시작한다아무것도 없는 백지에 당신이 밑그림을 그려주는 것이다이런 상사는 당신의 밑그림이 없이는 회로가 연결되지 않는다그만큼 능력이 없다


2. 중간보고는 필수다.

 말만하고 지시도 명확하게 하지도 않는 상사는 결코 문제의 결과에 대해서 책임을 지지 않는다.  "내가 언제 그랬냐내가 똑바로 하랬지?" 처럼 어이상실의말을 보고 이후에 날릴 수도 있다중간보고가 좋은 점은 두가지다우선은 내가 책임에 대해 빠져나갈 방편이 된다그리고 두번째는 상사의 불안감을 없애줄 수 있다제대로 시킬 능력도 없는 상사는 어이 없게도 자신의 업무를  빨간펜 선생님 정도로 생각하고 있는 경우가 많다. 머리속에는 아무것도 없지만남들이 해온 자료에 빨간펜을 그어대는 것은 자신이 있다그러면서 마치 다 알고 있었는데니가 이정도 밖에 안되는 것을 내가 지도 편달한다는 생각으로 말이다그가 자신을 빨간펜 선생님이라고 생각한다면 계속 그렇게 느끼도록 만들어 주면 된다. 그리고 그 일을 하게 만들어 주어라. 절대로 그를 계도하거나 고치려 하지 마라당신 암걸린다




 


3.  
두 개만 주어라.

이런 사람은 절대로 결정을 내리지 못한다왜냐구당연하지 않은가 아무것도 모르는데 어찌 의사결정을 내릴 수 있단 말인가의사결정이 필요한 경우 현재의 상태와 우려사항만 알려주어서는 안된다짜증만 내며 이렇게 말한다. " 문제는 니가 만들어 놓고 나보고 어쩌라고?"


이럴때는 당연히 해결책을 이야기 해주어야 한다제안하는 것은 그 해결책을 3가지 이상 만들어 주지 말라는 것이다정확히 두 가지만 만들어 주어라그리고각각 선택했을때의 benefit concern에 대해서 설명해 주길 바란다생각해 보라옷을 고르러 갔는데 직원이 비슷한 옷 세 벌을 보여준다면 의외로 고르기가 어렵다지만 2가지 라면 의외로 빠른 결정이 난다. 여기까지만 하면 다냐고절대 아니다반드시 정답을 알려주기 바란다. "이렇게 두 가지가 해결책과 제안이 있는데 정답은 2번이다왜나면 2번이 1번보다 실패할 확률도 적고 안전하기 때문이다." 라고 심플한 대답을 포함해 주어야 한다그래야만 팀장은 안심하고 쿨한 척을 하며 결정을 내린다. "니가 내 밑에서 배우더니 많이 컷네그렇게 하는게 맞는 거지." 라는 말이 따라나올 수도 있다.

 


4. 반드시 문서화 하라.

이 상태에서 대화를 마무리 해서는 안된다당연히 정리를 해 주어야 한다. " 팀장님께서 말씀하신대로 2번을 선택해서 바로 진행할 것이고언제까지 협의 후 실행토록 하겠다협의 완료 후 마무리 전에 보고를 다시 드릴 것이다." 라고 말이다이게 왜 필요하냐고이런 상사는 2번을 선택한 후 문제가 생기고 일이 잘못되면 즉각적인 발뺌과 덮어씌우기라는 기술이 들어오기 때문이다문제가 생기면 서슴없이 "자네가 그렇게 결정해서 이렇게 된 것 아니냐?" 라는 예기가 나온다바로 그 순간을 위해서 보고 후 마무리는 필요하다. 그것은 결국 " 이 의사결정의 최종 승인자는 팀장 당신이오앞으로 내용을 알려드리리다라는 암묵적인 합의가 되는 것이기 때문이다.


정리된 내용을 가지고 간 레포트의 하단에 자필로 직접 적기 바란다날짜와 시간 함께 있었던 사람까지 적으면 더 좋다팀장이 보는 앞에서 말이다여기에다가 결정내용에 대해서는 팀원들과 관련 부서에 당연히 메일을 보내 자연스러운 증빙을 남기는 것이 필요하다거듭 말하지만 문서화는 직장인의 유일한 무기다.

 


 

이 글을 읽고 "꼭 그렇게 까지 해야 합니까?" 라고 누군가 물을 수도 있다그런 당신은 아직 무능할 뿐더라 책임을 지지 않는 상사를 만나서 데여본 적이 없는 것이다. 축하한다. 당신은 행복한 직장인이다. 

 

 





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회사를 버텨내는 단 하나의 힘

Author : 손박사 / Date : 2016.06.29 07:00 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



회사에서의 인간관계에는 두 가지 특징이 있다.



하나는 자신의 선택한 관계가 아니라는 것이다.

일반적인 경우 회사는 선택할 수 있지만 사람은 선택할 수 없다. 당신이 경력사원이라면 부서까지도 선택이 가능하다. 하지만 그 안의 팀장과  팀원 그리고 유관부서의 사람들. 모두 당신이 선택한 사람은 아무도 없다. 그저 당신이 선택한 자리로 인해 원하든 원치않든 자동적으로 맺어진 관계다.



또 다른 하나는 관계에 대부분에 ‘조건’이 있다는 점이다.

유치원생은 친구에게 ‘저 친구는 집이 부자고, 아버지가 판사니까 꼭 친구 해야지’ 라는 생각을 하지 않는다. 그러나 직장에서의 관계의 기본은 이해가 아닌  조건이 대부분이다. 관계의 시작이 일반적인 것과는 시작부터 다르다. 회사는 아주 명징한  목적을 가지고 있는 곳이기 때문이다.  ‘A는 전략팀인까 안테나를 새울 때 정보를 줄 수 있고, B는 인사팀 회사의 중요소식에 대해서 들을 수 있으니까 친해 놓을 필요가 있고, C 팀장님은 회사에서 차세대 주자니까 기회가 된다면 안면정도는 터 둬야 겠다.’  이 정도의 생각은 대리 3년차만 되어도 누구나 한다.  이처럼 회사라는 조직안의 관계에서는  '(나에게 도움이 되는 ) 조건'이라는 잣대가 우선시 될 수 밖에 없다. 서로가 바라고 원하는 것이 있어서 만들어 지는 것이 회사에서의 인간관계다.



회사에서는 업무적으로는 아무리 힘들어도 이겨 낼 수 있다. 물론 당시에는 죽을 것처럼 힘들다는 것을 잘 안다. 하지만 대부분은 퇴근을 포기한 시간과  노력을 투자하여 하면 해 낼 수 있는 경우가 많다. 그러나 회사에서 업무 이외의 것들, 특히 관계적인 부분은 극복하기 어려울 때도 있다.  말도 안 되는 지시만 하는 상, 회사에 어떻게 들어왔는지 이해할 수 없을 정도로 인간성이 엉망인 사람, 저 사람과 내가 밖에서 보면 같은 부류라는게 짜증이 날 정도로 또라이인 사람,  내가 이 일을 왜 해야 하는지 모르지만 해야 할 수밖에 없게 된 상황. 특히 자신이 선택하지 않는 사람들로 부터 발생하는 무력감과 좌절감은 커지면 공포감으로 까지 번진다. 이런 감정은 혼자 감내하기 힘들다.










회사에서 가장 힘든 순간을 버틸 수 있는 힘이 무엇인지 알고 있는가?


결론부터 말하자. 당신의 상황과 괴로움을 진심으로 이해해 주는 동료 한 명. 그것이면 된다.

당신이 3일 연속 야근으로 다크서클로 세수를 한 얼굴을 하고 있을 때, 당신이 상사와의 마찰로 정신이 나가 있을 때, 사소한 실수로 중요하게 진행하던 일이 엉망이 되어 죽고 싶을 때, 상사가 자신만을 찍어놓고 사소한 것으로 한 달동안 갈굴 때, 그렇게 힘들게 스펙을 쌓아 노력하여 들어온 회사가 죽도록 싫어 그냥 증발해 버리고 싶은 마음이 들 때, 그런 당신을 진심으로 이해해 주는 동료 단 한명이면 된다. 표면적이고 업무적으로만 친한 관계가 아니라 그저 시시한 가십거리와 농담만 던지는 사이가 아니라 회사일로 지쳐 있을 때 기댈 수 있는 그런 동료 말이다. 그런 사람이 한 명이라도 있으면 당신이 모든 것을 놓아버리고 싶은 맘이 들 때 당신은 버텨낼 수 있다. 그 사람은 회사에서 최악의 고통과 위기를 버틸 수 있게 해주는 힘이 된다.



자신을 믿어주는 한 사람의 힘에 대한 연구도 있었다.

1955년 하와이 카우아이 섬에서 태어난 833명의 아이와 함께 30년간의 실험을 시작했다.  833명의 신생아중 201명은 가난, 부모의 이혼, 알콜중동, 정신질환 처럼 고위험군으로 분류된 가정에서 태어났다. 사람들은 이 아이가 대부분 사회 부적응자로 자랄것이라고 예상했다. 


하지만 30년이 지난 후 201명중 30%의 아이는 부유한 환경에서 자란 아이들보다 더 도덕적이며 성공적인 삶을 일궈냈다. 학자들은 75명의 아이, 아니 성인들을 인터뷰를 했다. 

  

마침내 찾아낸 하나의 공통점. 그 아이들 주변에 있던 ' 한 사람' 때문이었다. 그들 주위에서 발견된 사람은 어떤 상황에서도 그들을 믿어주고 무조건적인 사랑을 배풀어 주던 사람이었다. 의지할 만한 부모 대신에 조부모, 친척, 때로는 성직자, 선생님등이 그 역할을 하기도 했다.  


않좋은 환경에서도 성공한 아이들의 주위에서 발견한 최소한 한명의 '나를 이해하고 내 편이 되어주는 사람' 이었던 것이다. 



흔히 회사는 전쟁터고 밖은 지옥이라고 말한다.

군인은 옆의 동료가 쓰러지면 군장을 나눠매고 업고 함께 간다. 하지만 회사라는 전쟁터는 다르다. 동료가 업무를 못해 팀장에게 박살이 나고 인간적 개 무시를 당해도 모른척 하는 경우도 많다. 처음에는 불쌍한 생각이 든다. 그러다가 점점 '아, 저 대상이 내가 아니어서 다행이다.' 라는 생각으로 변해간다.  회사의 규모가 커지면 더욱 더 그렇다. 물론 표면적인 위로의 말과 함께 팀장욕을 함께 해 주는 정도다. 회사라는 곳에서 어떤 경우는 타인의 부족함과 실수는 나를 드러낼 수 있는 방법이 될 수 있기 때문이다. 



이 글을 쓰는 나 역시 지난 회사생활을 나를 이해해 주는 동료 때문에 버텨왔다. 출근길, 집으로 가는 길에 이 글을 그저 스마트폰에서만 읽고 엄지손가락으로 튕겨버리지 말자.  곰곰히 생각해 보자. 나는 그런 동료가 있는지? 혹은 다른 누군가에게 그런 동료가 되어 주고 있는지 말이다. 











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주인의식을 강요하지 말라

Author : 손박사 / Date : 2016.02.02 08:00 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


 

직장인으로서 오래 전부터 갖고 있었던 하나의 질문은 과연 회사는 누구의 것인가?”라는 것이었다. (참조: 도대체 회사의 주인은 누구인가?)  하지만 나의 14년간의 회사생활을 돌아볼 때 확실한 것 하나가 있다. 직원은 회사의 주인이 아니라는 것이다.

하지만 여전히 적잖은 회사들은 직원들에게 주인의식을 말한다. 때로는 위기를 극복하기 위한 방편으로 때로는 직원들의 애사심과 충성심을 높이기 위한 수단으로 그러하다. 하지만 회사는 직원들에게 주인의식을 강요해서는 안 된다. 직장인에게 주인의식을 강요하지 말아야 하는 이유는 무엇일까?

 


첫째 왕따가 되기 때문이다.


어느 호수에 오리들이 살고 있다. 검정색도 있고 회색도 있고 얼룩덜룩한 놈도 있다. 하지만 호수의 수장은 호수는 너의 것이라고 말한다. 그 말을 들은 흰 오리는 자신의 호수처럼 가꾸기 위해 노력한다. “내가 조금 힘들고 밤 늦게 까지 일을 하더라도 이 호수를 내 것처럼 가꿔야지.” 열심히 쓰레기를 물어다 호수 밖으로 옮기며 일을 한다. 하지만 오리는 이내 주위의 시기와 질시를 받는다. “지가 뭔데 지 혼자 난리지?”, “혼자 잘난 척 하려고, 잘 보이려고 저러나?” 라는 말도 듣는다. 실낱 같은 주인의식으로 행동하던 흰 오리도 주인의식이라고는 코빼기도 없는 오리들 틈에서 이내 생각을 바꾸게 된다. “나도 그냥 저렇게 살아야지, 뭔 부귀영화를 누리겠다고 나 혼자서……”

많은 젊은 사원들이 회사에 들어와서 금새 실망하는 이유도 이와 같다. 주인의식을 갖고 일을 해 봐야 다른 모든 사람들이 그렇지 않다면 자신 혼자 독야청청 하는 것은 우매한 짓임을 깨닫기 때문이다. 그리고 자신도 이내 같은 색으로 검게 변한다. 그것이 왕따가 되지 않는 속편한 길이기 때문이다.

 


둘째는 주인의식의 지 맘대로 해석 때문이다.


주인의식을 강요하는 주체는 그 말의 의미를 자기 뜻대로 해석한다. 그래야 편하기 때문이다. 주인의식에는 권리와 책임이 함께 한다. 내가 주인이기 때문에 해야 할 권리가 있고, 그 권리를 말하기 위해 당연히 따르는 책임도 있다. 하지만 그들은 책임은 직원에게 지우고 권리만 자신이 취하기 때문에 문제가 생긴다

어떤 직원이 진정 주인의식을 가지고 열심히 일을 하던 중 부득이하게 컨펌을 받지 않고 스스로 결정하여 일을 처리했다고 하자. 그 일이 문제없이 잘 된다면 아무일 없겠지만 만약 문제가 생기면 모든 책임은 개인에게 돌아간다. 그리고는 회사가 니꺼야? 왜 니 맘대로 하고 지랄이야.” 라는 소리만 듣게 될 뿐이다. 또 물어보고 하면 그것도 모르냐고난리고 물어보면 알아서 하란다. 그리고 알아서 하면 왜 니 맘대로 하냐고또 지랄이다. 이렇게 주인의식 이라는 미명하에 지랄풍년의 무한루프에 빠진다.  


이런 상황을 겪고 있는 사람에게 주인의식은 가당찮은 말이다. 주인은 자신 스스로가 필요하다고 생각하는 일을 하고 책임도 자신이 진다. 하지만 주인의식을 그저 강요하는 이들은 여전히 책임은 남에게 돌리고 권리만 따먹으려 할 뿐이다.





 


셋째는 주인의식은 주입해서 생기는 것이 아니기 때문이다.


주인의식은 내가 스스로 진짜 주인이거나, 그렇다고 대접을 받을 때만 생겨난다. 진짜로주인이라는 경험을 한번이라도 해 본 사람만이 알 수 있다는 말이다. 오너 회사가 아니고서는 회사는 직원의 소유일 수 없다. 그렇다면 주인의식은 내가 조직의 한낱 부품이 아니라 조직의 한 부분을 차지하는 구성원이라는 믿음이 스스로가 느껴야만 생긴다. 내가 주인으로서 대접을 받지 못하고 있는 상황에서 강요하는 주인의식은 한낱 공염불 내지는 늘 하는 소리라고 무시될 뿐이다. 그러므로 직원들에게 주인의식을 가지고 일해라. 라고 말하기 전에 니가 주인이다.’라고 느낄 수 있게 해 주어야 한다. 주인의식을 말하려면 주인처럼 열심히 일하는 자들을 위한 올바른 프로세스가 필요하다. 물론 거기에는 올바른 목표, 가치공유, 성과에 대한 올바른 피드백이 필요하다.  그렇지 않은 상태에서는 어떤 말을 해도 주인의식은 생기지 않는다. 주인의식은 돈에 의해 어느 한 순간 갑자기 생기는 것이 아니다. 오랜 시간 동안 경험을 바탕으로 직원들의 의식속에 켠켠히 쌓여서 만들어 지는 것이다.

 

남의 뜻대로만 움직이는 사람은 노예다. 노예는 자신의 계획을 스스로 세우지 않는다. 오로지 주인의 뜻과 계획대로만 움직일 뿐이다. 노예는 내일 무슨 일을 할지 스스로 생각하고 계획하고 준비하지 않는다. 주인이 내일 다른 마을의 파티에 참석한다면 말을 목욕시키고 마차를 청소한다. 지정해 준 좋은 옷가지를 세탁해서 준비한다. 자신의 계획이 없이 주인의 계획에 모든 것을 맞출 뿐이다


회사라는 조직 안에서 우리는 주인이 아니다. 그렇다고 말도 안 되는 어처구니 없는 상황에 지쳐서 스스로 생각하고 행동하기를 포기한다면 노예가 된다.  노예의 삶에 젖어 있는지 자가 진단하는 방법은 쉽다. 노예의 삶을 살지 않는 사람을 만나보거나 노예의 삶을 잠시라도 떠나보는 것이다. 똑같이 반복되는 삶의 프레임을 벗어나 새로운 시각을 갖게 되어야만 현재를 제대로 볼 수 있다.






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