잘 할 필요 없는 일도 있다.

Author : 손박사 / Date : 2017.01.17 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



 

아래와 같은 사분면을 수없이 봐왔다. 문서로 처음 접한 건 아마도 성공하는 사람의 7가지 습관이라는 책이었던 것 같다. 내용은 간단하다.  급한 일 (Urgent)과 중요한 일 (Important)로 두 가지 축을 세워 일데 대해 사분면을 만든 것이다.  

 

사분면 오른쪽 축의 일을 이라고 부르고 왼쪽의 것을 작업이라고 할 수 도 있다. 새로운 가치를 만드는 것을 일이라 부르고, 생각 없이도 가능한 반복적인 형태를 작업이라고 부른다. 회사에서 이 일은 아르바이트를 뽑아서 하는 것이 나을 텐데라는 생각이 든다면 그 업무는 작업일 가능성이 높다.









  

일은 하는 순서는 어떨까?

 

보통은 1번을 먼저 한다. 그리고 4번은 하지 않는다. 당연한 일이다. 그리고 23번은 솔직히 좀 헷갈린다. 대부분의 경우는 3번에 먼저 손이 간다. 일단 급하기 때문이다. 그리고 시간이 나면 2번을 하는 경우가 많다. 사실 이 글을 쓰는 나 또한 그랬다.


 

이유는 간단하다

2번은 당장 결과가 눈에 보이지 않는다. 2번은 누군가 시킨 일이 아니라, 일을 하다가 생기는 자연스러운 필요에 의한 개선 사항 같은 일이기 때문이다. 2번은 당장은 필요 없지만 하게 되면 3번의 일이 줄어드는 효과를 가져오는 일이다. 내 경험으로 2번 영역은 주로 업무 프로세스 개선, 효율적 일 처리를 위한 RACI 재정립, 새로운 아이디어, 기획방향, 꾸준한 조사 등의 일이다. 또 업무를 쉽게 만들기 위한 복잡한 엑셀업무, 혹은 자료 추출을 쉽게 하기 위한 시스템 세팅 등이 그런 일이었다. 내가 14년간 했던 일에 비춰 보자면 그러했다

기본적으로 2번 영역은 시간이 다소 오래 걸리고, 당장 결과가 가시적이지 않다는 특징이 있다. 하지만 더 나은 업무력을 갖기 위해서 지금 보다 한 단계 위의 레벨로 나아가기 위해 꼭 필요한 일이다. 2는 어찌보면 더 멋진 그림을 그리기 위한 밑그림 같은 것이다. 건축물로 치면 뼈대를 세우는 것과 같다. 2를 하지 않으면 매일 발등에 불이 떨어져 그걸 끄기 위한 일만 해야 될 수도 있다. 다른 일들이 문제가 발생한 이후에 해결을 하는 것이라면 2번의 일은 문제가 생기지 않도록 혹은 새로운 방법으로 일이 진행되도록 길을 만들고 설계를 하는 일이다. 


당신이 만난 수많은 상사가 지나치게 능력이 없다면, 그들은 주로 2번 업무를 많이 해보지 않았다는 공통점을 찾을 수 있다. , 당신의 후배가 얇은 지식이나 능력으로 기고만장 안하무인 이라면 당신은 그에게 2번 영역의 일을 가르치지 않을 수도 있다. 얇은 초박형 회사원이 되는 것이다.  

 

사실 2번과 3번의 차이를 먼저 깨닫고 일을 하는 경우는 드물다. 보통은 일을 하고 나서, 한참의 시간이 흐른 후에 그 때 내가 했던 일이 2번이구나. 내가 2번을 했기에 지금 이렇게 다른 일을 할 수 있구나.’ 라고 깨닫게 되는 것이 일반적이다.

 

 

많은 책과 사람들은 급하지 않고 중요하지 않은 일은 피하거나 남에게 시키라고 말한다. 급한 일보다는 급하지 않지만 꼭 해야 하는 일이 자신을 성장 시킬 수 있는 일이라고 말한다.

 

 

         

그럼, 도대체 급하지도 않고 중요하지도 않은 일은 그럼 누가 하지?


실무자로 일을 하다보면 분명 중요하지 않고 급하지도 않은 일이 있을 수 밖에 없다. 임원급 이상은 급하지 않고 중요하지도 않은 일에 대해 비서에게 일부 서포트를 받기도 한다. 선임 과장이라면 아래 주임들에게 일을 시킬 수도 있다. 신입사원이라면 어쩔 수 없이 급하지 않고 중요하지도 않는 일을 보통은 첫 일로 부여 받는다. 회사의 프로세스에 적응을 하면서 일하는 방법을 배우도록 조금씩 트레이닝을 하는 것이다. 고로 신입사원들은 4번의 일부터 시작 한다. 트레이닝 차원에서 말이다.

 




<신입사원의 일의 사분면>




잘 할 필요 없는 일이 있다고?


만약 4번의 일을 피할 수도 없고, 하지 않을 수도 없고, 그리고 남에게 시킬 수도 없는 상황이라면 어떻게 할까?

우선은 그 일을 해야 한다. 하지만 잘 할 필요는 없다. ? 잘 할 필요가 없다고? 그렇다. 못하지만 않으면 된다.  왜냐하면 이런 일들은 하고서 잘 한다고 칭찬을 들을 수 있는 일이 드물기 때문이다. 기본으로 해야 하는 당연한 것이기에 잘한다고 칭찬받는 일이 드물다. , 못하거나 실수를 하면 도드라져 보여 욕먹는 일이 생길 수 있다. 그것이 4번일의 숙명이다 "내가 너만할 땐 복사하는데도 혼신의 힘을 다했어" 라는 말따위는 그냥 흘려 들어도 된다. 그건 일을 대하는 태도의 문제지 업무의 중요도 관리에 대한 문제가 아니다. 


그렇기에 이 일은 효율적으로 빨리 할 수 있게 만들어야 한다.  중요하지도 않고 급하지도 않은, 모두가 피하려는 일을 최대한 압축시켜야 한다. 매뉴얼화 시켜야 한다. 그래서 한정된 시간에서 불필요한 일을 하는 시간을 최대한 줄여야 한다. 엑셀 까대기를 해야 하는 일이라면 엑셀 단축키를 익혀서 빨리 일을 처리하던가, 반복적인 일이라면 매크로를 만들어서 처리할 수도 있다. 그것이 효율이다. 마치 생선장사가 생선을 꺼내서 칼로 머리를 탁 하고 쳐낸 후 배를 가르고 내장을 빼고 흐르는 물에 씻은 후 소금을 부려 봉지에 담는 빠른 손놀림처럼 빨리 처리할 수 있도록 해야 하는 것이다.

 

한정된 시간 속에서 효율화 하고 압축화  해서 남은 시간에 중요하고 급한 일 / 그리고 중요하고 안 급한 일을 할 수 있는 기회를 잡아야 한다. 한마디로 피해야 하는 일을 최대한 압축한 후 중요한 일을 늘려가야 한다. 그렇게 되면 더 중요한 일을 할 기회를 갖게 되고 일에서 배우며 성장할 환경에 더 많이 노출 된다. 일에서 성장할 토대가 생기게 된다. 당신이 그렇게 더 나은 일을 위해 단순한 중요도가 떨어지는 일을 압축하지 못한다면 다음 들어오는 똑똑한 신입사원에게 따라 잡힐 수도 있다. 요즘 친구들은 어마 무시한 능력을 갖추고 오는 친구들이 많다는 것을 잊지 마시라.

 

이야기가 길어졌다. 결국 귀결은 두 가지다. 더 성장하려면 일하는 프레임을 더 크게 탄탄히 만들 수 있는 중요하고 급하지 않은 일을 꼭 해야 한다는 것. 또 중요하지 않고 급하지 않은 일을 맡게 되었다면 그 일을 효율적으로 압축하고 빈 시간을 만들어야 한다는 것이다. 그 빈 시간에 중요한 일을 채워 넣으면 된다.

 





  



 마지막 질문.


그런데 왜 자기개발서나 인터넷에 써 놓은 글들은 보면 왜 가장 낮은 등급의 일을 하는 사람에 대한 내용이나 언급은 없는 걸까? 직업적으로 처음부터 4번에 해당하는 일은 우리 사회에 분명히 존재하는데 말이다. (아마도 단순한 일을 반복하는 일별다른 숙련 없이 할 수 있는 일들이 여기에 해당할 것이다.)

그건 이 사분면의 시작이 서양의 자기 개발에 근원을 두고 있기 때문이다. 산업혁명 이후의 영국과 미국으로 대표되는 서양의 자기개발서의 핵심은 두 가지다. 시간관리 그리고 금전적인 성공. 수많은 자기개발서가 이 두 가지에 초점을 맞추다 보니 사회적으로 소외되고 어두운 부분에 대해서는 아예 언급조차 하지 않는다. 성공하고 위로 올라가고 돈을 많이 버는 것을 추구하기에 그렇다. 기본 베이스가 경쟁이다. 그래서 돈을 많이 벌어 성공하는 방법 등만 언급하는 것이다. 그렇기에 내가 버려야 할 것, 하지 말아야 할 것들에 대해서는 말하지 않는다. 위로만 가면 되니까 말이다







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Tags : 급하고 중요한일, 급하지 않고 중요하지 않은 일, 급한일, 잘하는 일, 중요한일

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  • 해리봉터 2017.01.31 16:25 신고

    노하우가 담긴 정말 좋은글이네요. 많이 배우고 갑니다.

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.01 06:17 신고

      직장생활이 제법 연수가 차고 고민을 많이 하다보니 이런 글을 쓰게 되었네요. 고맙습니다.

      EDIT

  • 스마트리 2017.02.13 16:42 신고

    박사님, 정말 좋은 글 너무 감사합니다.

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.15 12:20 신고

      감사합니다. 손박사는 저의 필명입니다. 학위가 있는 것은 아닙니다. 오해하시는 분들이 있어서 밝혀 드립니다.

      EDIT

미래를 예측하라. 현재에서 도망치기 위해

Author : 손박사 / Date : 2017.01.09 07:30 / Category : 직장인/직장인 생각들


소비재 판매 회사, 유통회사 등은 매일 매일의 매출을 먹고 산다. 백화점, 마트, 다이소, 농심, 오뚜기 같은 회사가 아마도 그러할 것이다. 하루의 매출에 따라 회사 분위기가 달라진다. 어제 매출이 좋으면 사무실 분위기가 따듯해 지고 웃음소리도 난다. 하지만 지난주 매출 목표 달성을 못한 월요일은 도살장으로 출근하는 기분이 든다월요일 자료를 뽑는 아침 시간에는 키보드 소리만 들릴 뿐이다.

 

그런 회사들은 매출 목표외에 매출 예상을 한다. 그리고는 예상이 매출을 달성하지 못하는 경우는 목표를 달성할 수 있는 계획을 세우라고 한다정말 리얼하게 예측을 하면 달성할 수 없는 경우도 많다. 상품은 이미 오래 전에 만들어져 있기 때문에 더욱 그러하다. 떠오르는 방법이라고는 그저 할인행사를 전제로 하는 프로모션을 꾀하는 것뿐이다.

 

그래서 사람들은 예측을 리얼하게 하지 않게 한다. 예측이 아니라 '희망'을 적는다. 그저 매출목표를 살짝 넘어서는 금액을 예상금액으로 적어서 낸다. 10억이 목표라면 예상실적 102천 만원 이라고 적어 내는 것이다. 그래야 일주일이 편하다. 이것은 실제적인 예상이 아니다.  그저 의지를 적는 것이다마치 "이만큼 매출을 올리고 싶어요"라는 바램을 적는 것과 다르지 않다이렇게 보고를 받은 임원도 일주일간 맘이 편해질 것이다. 약간의 거짓말로 일주일간의 마음 졸임에서 벗어나는 티켓을 사는 것이다

 




 





만약 이런 행동이 만약 회사 일이 아니라 개인의 인생이라면 어떨까?

어떤 대학생이라면 이번 학기의 목표를 A+ 8개 라고 적었다. 하지만 냉정하게 생각하면 A+ 1개 밖에 안 나올 것 같다. 지금까지 공부를 많이 하지도 않았기 때문이다. 이 상황에서 그는 어떻게 예측 할까? 냉정하게 현실을 바라보면서 이 상태면 A+ 하나밖에 안 나올 꺼야, 그리니 목표 달성을 위해 지금이라도 공부방법을 바꿔야겠다. 어떻게 바꾸지?” 라고 생각할 것인가? 아니면 그냥 “A+ 5개는 나오면 좋겠는데…”라고 희망하고 원하고 바라기만 할 것인가?

 

그 학생이 3학년 2학기가 되었다. 그리고 "현대자동차"에 취직해야지 라는 목표를 잡았다. 그런데 지금 당신의 학점이나 토익 점수가 지원점수에도 미달하고 있다면 어떻게 할 것인가? “그래도 나는 할 수 있어라고 생각만 하고 말 것인가아니면 지금 토익 점수가 150점 부족하고, 학점도 얼마가 부족하니 이런 방법으로 준비를 당장 시작해야겠다.” 고 생각하고 행동할 것인가?




세상에서 가장 무서운 것 중 하나는 불명확한 낙관주의다. 이것은 사람을 끝없이 나태함으로 빠지게 만드는 늪이나 다름 없기 때문이다사람을 행동하지 않게 만들기 때문이다. 불명확하고 근거 없는 낙관주의는 나태함을 낳는다. 또 작은 나태함 들은 모여 결국 일년을 망가뜨린다. “내년에는 더 잘 해야지…” 라는 행동 없는 낙관주의는 결국 개인의 인생의 중요한 시기를 파먹어 버린다. 성경에도 하나님을 시험하는 사탄이 가장 많이 사용하는 방법도 바로 이 불명확한 낙관주의를 심어주는 것이었다.

 

이대로 살면 목표달성은 고사하고 인생이 망가질지도 모르는데도 그대로 살 것인가? 아니면 목표와 현실의 갭을 명확히 인식하고 절박한 심정으로 그 갭을 메우기 위해서 최선을 다할 것인가?

 


회사에서와 같이 남에게 보여주기 위해서, 잠시의 면피를 위해서 당신의 미래를 예측하라. 그것이 반복 된다면 어느덧 당신의 손에는 당신의 꿈 대신 원망과 후회만 남은 인생이라는 영화 티겟을 손에 쥐고 있을 것이다. 물론 시나리오와 주연 모두 당신이다






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  • nalman 2017.01.30 18:53 신고

    다른 시각으로 스스로를 바라볼 수 있게 돕는 좋은 글 감사합니다!

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.01 06:17 신고

      찾아와 주시고 글을 일고 댓글까지 남겨주셔서 감사합니다. 무언가 바뀔 수 있는 단초가 되었으면 좋겠습니다.

      EDIT

농업적 근면성이 유일한 무기인 당신에게

Author : 손박사 / Date : 2017.01.03 07:30 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


김인식 과장은 아는 것이 많은 사람이다. 그는 누가 무엇을 물어도 바로 대답 할 수 있을 정도다. 그래서 임원이 물어보는 질문에 대답을 잘한다. 회사 내에서 모르는 것이 없을 정도로 빨리 알고 그것을 잘 외운다. 김과장은 일주일 간의 매출 보고가 있는 월요일 아침이면 6시반에 출근을 한다. 먼저 시스템을 돌려 정보를 빨리 알기 위해서다. 그는 남들이 아직 모르는 정보와 숫자를 누구보다 먼저 알고 말하는 것에 큰 자부심을 느끼는 사람이다.


위의 김과장처럼 새로운 정보를 먼저 얻는 사람, 그리고 외우는 것을 잘하는 사람이 있다.  이런 사람들이 때론 일을 잘하는 사람이라고 불리우기도 한다하지만 그건 연차나 경험이 적은 사원들의 눈에만 그렇게 보일 뿐이다. 사실 그는 일을 잘하는 사람이 아닌 빨리 정보를 모으는 Fast Scraper 일 뿐이다

사실 그가 먼저 아는 것은 공공재 일 뿐, 중요한 정보는 아니다. 지금 당장은 모르더라도 프로그램에 버튼 몇 개만 누르고 조금만 기다리면 알게 되는 것이고, 또 외우지 않더라도 출력한 것을 보면 바로 대답할 수 있는 정보이기 때문이다.  

 

개인의 앎은  <사실-데이터-정보-지식-지혜>의 순서로 완성된다. 우선 사실 (Fact)가 가장 기초이자 근본이 된다. 사실을 객관화 시키면 데이터 (Data)가 되고 이 데이터가 모이면 정보 (Information)가 되며 다음 단계가 바로 지식 (Knowledge)이다.  마지막으로 지식에 의미와 가치를 부여하면 보편적인 지식 즉 지혜 (Wisdom)가 된다. 사실에 근거한 데이터를 모아서 하나의 가치와 의미가 있는 정보와 지식으로 완성되는 것이다. 그 정보에 긴 안목 다양한 관점 그리고 업무 본질의 옷을 입히면 당신만의 지혜가 된다. 단지 데이터를 먼저 알게 되는 것이 일을 잘하는 척도가 될 수는 없다. 

 

현대 사회에서는 사실을 먼저 아는 것보다는 정보에 담긴 뜻을 파악하는 것이 중요하기 때문이다. 서로 다른 정보를 조합하고 그 안에의 유의미한 인사이트를 뽑아내는 것, 그리고 그 인사이트를 바탕으로 앞으로 행동 해야 할 것을 결정하는 것이 더 중요하다.  

 

그저 숫자를 아는 것, 어디서 불이 났다는 사실을 아는 것, 오늘 날씨가 영하 5도라는 걸 아는 것, 어제 매출이 얼마였다는 것을 아는 것, 누가 승진할 거라는 소문을 아는 것, 이런 것은 큰 의미가 없다한 순간에는 의미가 있을 수 있다. 하지만 그 의미를 가지는 순간은 매우 짧다. 그것이 모든 사람이 아는 지식이 되는 순간 그 의미는 사라지기 때문이다.  새로운 이야기와 소식, 지식을 퍼트려서 일견 식자, 혹은 일 잘하는 사람처럼 보일 수 있다.  중요한 것은 정보를 바탕으로 더 깊게 생각하여 유의미한 인사이트를 생산하는 것이다. 그렇지 못하다면 그 정보는 겨울철 영하 0도에 동네 개울가에 비치는 살얼음 같을 뿐이다. 해가 뜨면 바로 녹아 없어진다.  오히려 지식과 정보를 새로운 가치로 생산해 낼 능력이 없는 사람들일 수록 새로운 정보를 먼저 접하는 것에 집착한다







예를 들면 지난 주 매출을 주도한 상품은 ***이고, 매출은 2주전 보다 250% 신장한 **백만원 이었다. 여기까지만 안다면 그저 Data를 아는 것에 머문다.  매출이 신장한 그 이유는 남부지방의 갑작스런 폭염과 새로 바꾼 진열 집기 때문 이었다. 또 다음 주도 더울 거라는 정보를 확인 한 후, 남부지방 매장의 점장에게 전화해서 정성적인 고객의 반응을 체크 한다. 그리고 해당 상품의 발주량을 상향 조정하고 프로모션 계획도 세우는 의사결정을 내리고 행동한다. 이것이 휠씬 중요하다


이번에 누가 승진하고 누가 사장님과 라인이라는 것을 단지 빨리 아는 것도 중요하다. 하지만 그보다 그 사람이 왜, 무엇을 잘해서 이번에 승진을 할 수 있었고, 어떤 이유로 사장님과 친하게 되었는지를 알아내서 자신도 그 능력을 개발하는 것이 맞다.

 

데이터를 빨리 모으는 Fast Scraper가 아직 회사에서 '열심히 일한다'라는 인식을 받는 이유는 하나다. 우리의 조직이 여전히 '농업적 근면성'을 중요한 덕목으로 여기기 때문이다.  시스템이 좋지 않은 회사에서 월요일 아침 새벽 별을 보고 출근해서 남들보다 30분 빨리 자료를 돌려서 남들보다 30분 일찍 아는 것이 능력처럼 비춰질 수 있다. 하지만 누구나 곧 알게 되는 것을 먼저 아는 것, 그리고 그것을 아침 회의에 먼저 말하는 것. 그건 능력이 아니다그저 남들보다 농업적 근면성이 뛰어난 것 일 뿐이다.  


이런 글에 누군가는 '그럼 근면한게 잘못이냐?'고 불편해 할 수도 있다. 물론 근면성 자체가 나쁘다는 것은 절대 아니다. 단지 근면한 것이 곧 일을 잘하는 것으로 판단하는 것이 문제라는 말이다. 하루가 다르게 빠르게 변하는 세상에 맞춰서 끊임없이 회사를 위한 이윤을 생산하기를 강요 받는 2017, 직장인에게 필요한 능력은 근면성 그 하나만 가지고는 부족하다.

 

진짜 안다는 것은 정보에 깊은 숙고, 정보의 분석, 그리고 경험을 더해서 나오는 논리적인 인사이트다. 단지 먼저 아는 것을 자랑해서는 안 된다. 그것은 그저 작은 물방울 하나에 뚫리는 습자지이고 해 뜨면 곧 사라질 살얼음 같은 것이기 때문이다. 







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Tags : 농업적근면성, 먼저 아는것

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  • 개미가무시받는세상 2017.02.07 11:11 신고

    농업인으로서 뭔가 기분 나쁜 글이랄까? 아니면 타 업종에 대한 이해심 부족이 낳은 부산물 같은 글이랄까?

    REPLY / EDIT

    • 손박사 2017.02.15 12:19 신고

      안녕하세요.

      생각해 보니 농업에 종사하시는 분들이 기분이 언짢으실 수도 있을듯 합니다. 기분이 상하셨다면 죄송합니다. 사과드리겠습니다.

      꾸준한 근면성의 대표격인 농업 자체가 나쁘다는 것은 절대 아니라는 점 문맥이나 행간에서 이해 하시리라 생각됩니다.

      감사합니다.

      EDIT

신라호텔 주방장이 동네 중국집으로 간다면?

Author : 손박사 / Date : 2016.12.26 07:30 / Category : 직장인/직장인 생각들



여기 호텔 주방장. 그리고 동네 중국집 주방장이 있다. 
서로 자리를 바꾸면 어떻게 될까? 아주 일반론적으로 생각해 보자.  
 

호텔 주방장은 비싼 산해진미를 만들 수 있는 고급 식재료, 그리고 그 일을 도울 수 있는 많은 보조들이 있다. 원하는 고가의 재료를 사용할 수 있고, 시스템안에서 자신은 도울 사람들이 주위에 있다. 하지만 동네 중국집 주방장은 혼자서 일을 하고 사용할 수 있는 재료와 만드는 음식이 한계가 있다. 자장면짬뽕탕수육 등의 메인 매뉴의 가격이 정해져 있기 때문이다게다가 주방장이 사장인 경우가 많아 식재료뿐 아니라 건물 임대료인건비 등의 외부 요인까지 신경을 써야 하기에 더욱 더 그렇다.


동네 중국집 주방장을 호텔 주방장의 위치를 바꾸면 어떻게 될까?
호텔로 간 동네 중국집 주방장은 신나서 요리를 할 것이다. 그 동안 사용할 수 없었던 여러 훌륭한 재료로 원하는 요리를 마음껏 만들 수 있기 때문이다하지만 호텔신라 주방장은 동네 중국집 주방에서 일하기가 힘들 수도 있다.어떻게 이런 환경에서 이런 재료만으로 사람도 없이 음식을 만드냐고 투정할 가능성이 높기 때문이다.


그렇다면 동네 중국집 주방장은 마냥 좋아질까?
그 동네 중국집 주방장도 그저 평생 이곳에서만 있을 거라고 생각하고, 또 한 곳에서 똑같은 음식만 만들거라고 자신을 한정 했다면? 더 커나갈 필요가 없다고 자신을 한정하고 변화의 욕망이 없다면 호텔로 가도 적응하기 힘들것이다. 새로운 음식을 꿈꿔본 적이 없다면 호텔로 가도 실패할 것이다. 


호텔 신라 주방장도 크게 다르지 않다.
가장 밑바닥부터 감자를 깍고 식재료를 구입하고 다듬는 허드렛 일부터 해온 사람이라면 예전의 기억을 떠올려
동네 중국집에도 적응 할 수 있다. 한정된 가격의 식재료 이긴 하지만 그 안에서 기존에 없던 새로운 레시피를 만들어 낼 수도 있다. 그것을 바탕으로 동네 중국집을 명소로 만들 수도 있다. 하지만 호텔 주방장으로서 현업을 하지 않고 관리만 했다면 동네 중국집에서 적응하지 못 할 것이다. 










결국 중요한 것은 개인의 마인드다.  당신이 신라호텔 처럼 대기업에 남들이 부러워하는 대기업에 있던, 동네 중국집 같은 소기업에 있던 말이다. 한 곳에만 머무르려는 생각, 이 안에서 나는 안전하다는 믿음, 외부충격 없이 현재의 상황이 평생 갈꺼라는 말도 안되는 생각, 변화를 꾀하다가는 오히려 위험해 질 수 있다는 자위성 믿음.  이런 모든 것들이 개인을 위험하게 만든다. 

  

현재의 상황을 끊임없이 변화시키려는 마인드. 
그리고 언제라도 변할 수 있는 준비. 
그리고 현업을 할 수 있는 실력



가장 경계해야 하는 것은 변화를 두려워하고 명확한 목표 없이 아무것도 준비하지 않고 있는 모습이다. 2016년 연말, 변화의 찬바람은 이미 직장인의 폐부를 찔려대고 있다. 변할 것인지 안주 할 것인지는 우리의 선택이다. 









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[6회 퇴근 후 2시간] "떠나려는 당신이 준비하는 출사표" 후기

Author : 케빈스페이시 / Date : 2016.12.06 07:30 / Category : 교육,강연,상담


퇴근 후 워크샵이 <직장인의 미래를 바꾸는 :: 퇴근 후 2시간>으로 돌아왔습니다.


6번째 퇴근 후 2시간 "떠나려는 당신이 준비하는 출사표" 모임이 지난 2일 신촌에서 있었습니다.

직장생활연구소 연구진이 꾸려진 이후 처음으로 갖는 모임이었는데요.

이번에는 주제가 회사를 떠나려는 당신이 준비하는 출사표였던 만큼 많은 분들이 관심을 보여주셨습니다.


영업에서부터 인사까지, 신입사원에서부터 20년차 직장인까지 다양한 분들이 퇴근 후 2시간에 함께 해주셨습니다.


모임 당일 퇴직한 3년차 직장인의 출사표에 대해 듣는 것을 시작으로 간단한 자기소개가 이어졌습니다.

참가자들은 각기 다른 직무와 업종에서 종사했지만, 공통된 관심사는 크게 '다른 직장인들은 어떤 생각을 가지고 직장생활을 하는지'에 대한 궁금증이었습니다. 


자기소개 이후에는 실제로 퇴사한 직장인들의 인터뷰와 관련 영상을 보며 혼자서 고민했을 때는 미처 고려하지 못한 여러 사례에 대해 스스로 생각해보는 시간을 가졌습니다.


앞으로 무엇을 해야할지 모르겠고, 이미 직장을 옮겼지만 그게 최선인지 모르겠고, 어떤 게 자신의 방향성인지 모르겠다는 직장인들의 끝없는 고민이 쏟아졌습니다. 나와 비슷한 고민을 하는 사람들이 이렇게 많았다니, 이야기가 무르익을 수록 공감대가 두텁게 형성되었습니다.^^


마음 속에 퇴사를 고민한다면, 꼭 고려해야만 하는 체크리스트들을 만들어보았습니다. 각자가 생각하는 체크리스트들을 하나씩 제안하며 생각을 공유하니, 조금 더 냉정하게 자신의 상황을 되돌아볼 수 있는 것 같습니다. ^^



각자 회사를 떠나는 데 필요한 것들에 대해 한참을 이야기하다보니 어느덧 끝날 시간을 훌쩍 넘겼습니다. 퇴근 후 2시간은 어쩌면 이렇게 빠를까요. 

아쉬움을 뒤로 하고 참가자들이 이번 모임에 대한 피드백을 정성스레 남겨주었습니다. 


퇴근 후 2시간에 대해 기대하는 것들이 다양했을 것입니다. 많은 분들이 참여해주셨던 것만큼 직장인들의 고민을 함께 나누고 도울 수 있는 모임의 장을 계속해서 발전시켜 나가야겠습니다. 


나누고 싶은 이야기에 비해 한정된 시간이 야속할 따름입니다. 많은 분들이 퇴근 후 2시간 모임의 아쉬움을 뒷풀이에서 이어갔습니다. 아무래도 더 자유롭고 편안한 분위기이다 보니 훨씬 더 많은 직장인의 애환(?)이 공유되었습니다. 다양한 분야의 사람들이 모이다 보니 뒷풀이에서도 시간가는 줄 모르게 수다가 이어졌습니다.


직장생활의 고민들을 함께 나누고 좋은 인연을 만들 수 있어 즐거운 모임이었습니다. 지금도 끝없는 고민을 하고 있을 우리 직장인들 모두가 조금 더 행복해질 수 있었으면 좋겠습니다. 모든 직장인들을 위해 건배~!

직생연은 여러분들을 응원합니다! 다음 모임도 기대해주세요~!



지마(Dima)



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11월 연구원 모임_ 회사에서 나를 키우는 방법

Author : 손박사 / Date : 2016.12.05 07:30 / Category : 교육,강연,상담



10월 Kick Off를 시작으로 연구원들의 활동이 시작되었습니다. 


22명의 지원자로 시작한 모임은 최종 8명의 1기 연구원들로 확정되었습니다. 

연구원은 직장인으로 다양한 직업과 직책에서 일을하며 다양한 경험을 가지고 있습니다. 

직장인들이 가지는 고민을 단순히 불평이나 술자리의 푸념이 아닌 깊은 고민과 토의를 통해서 

긍정적인 방향으로 풀어내겠다는 생각을 가지고 시작했습니다. 


한가지 모두 동의하는 생각은 "직장인을 돕는다"는 것입니다. 

자신이 조금이라도 잘 할 수 있는 부분을 깨닫고 그것으로 남을 돕는 경험은 매우 중요합니다. 

그 안에서 새로운 자신만의 가능성을 찾을 수 있기 때문입니다. 








매달 2회씩의 미팅을 통해 한 가지 주제를 정하고 주제 발표와 토론을 합니다. 

그리고 그 주제에 대해 "퇴근 후 2시간" 이라는 대중 모임을 준비하고 진행합니다. 



아울러 "직생연 스쿨"의 커리큘럼을 만들어 갈 예정입니다. 

직장인들의 가장 큰 고민인 

"나는 무엇을 잘할 수 있는가? 어떤 일로 먹고 살아야 하는가?"에 스스로 배워나가는 프로그램입니다. 

작은 스킬에 대해 알려주는 것에서 나아가 함께 고민하며 삶을 변화시킬 수 있는 모임으로 만들 것 입니다. 



회사 생활을 하면서 외부 활동을 하는 것은 쉽지 않습니다. 

하지만 자신이 가진 것으로 남을 돕는 일은 더더욱 그렇습니다. 

가끔식 그 모습을 이자리에 풀어 놓겠습니다. 

계속 지켜봐 주십시요.



  


<직장생활연구소 11월 연구원 주제 발표 모임 영상>








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상사가 일을 제대로 시키도록 만들어라

Author : 손박사 / Date : 2016.11.29 07:32 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼


팀장이 너무 싫다. 벌써 팀장과 함께 한지 이년이 됐지만 팀장에게 배운 것이라고는 하나도 없다. 오히려 자신의 골수에 빨대가 꽂힌 채 이용당하고 있다는 생각 뿐이다. 빛없는 동굴 속에 갇혀 퇴화하는 것만 같다. 게다가 불현듯 자신이 그토록 싫어하는 팀장과 닮아가고 있다는 사실이 몸서리 치게 싫다. 모든 조직원은 상사의 수준에 맞춰 일하게 된다. 결국 조직의 수준은 상사의 수준에 의해 결정된다. 지금 당신의 상사 수준이 당신이 최대한 커나갈 수 있는 수준이기 때문이다. 



상사를 관리하는 세가지 기본


상사 관리의 시작은 상사의 개인 감정에서 당신을 떼어내는 것으로 시작된다.  월요일 아침 매출 보고 회의를 마치고 돌아오는 상사의 발자국 소리만큼 듣기 싫은 것도 없다. 자리로 돌아와 책상에 노트를 집어 던지고 한숨을 쉬며 의자에 앉는다면 팀원들의 머릿속도 이내 스트레스로 가득 찬다. 상사는 당신에게 엄청난 영향을 미친다. 그러나 나쁜 영향을 당신은 제어할 수 있다. 상사의 감정에 어느 정도는 공감해 주는 것이 맞다. 그러나 상사 때문에 당신이 부정적인 생각에 오염되어서는 안 된다. 상사의 상황에 공감하되 그것은 철저히 일 적인 것이어야 한다. 상사 개인의 감정에 동화되지 말라. 그 감정에서 떠나야 당신은 상사를 냉정하고 객관적으로 대할 수 있다.




“힘들어 보일 때는 힘을 보태 주고, 필요할 때는 도움을 요청하라. 공식적인 칭찬 이외에도 비공식적이지만 긍정적 피드백을 먼저 해라. 그리고 상사가 원하는 방식으로 그를 인정하고 감사해 하며, 경력 관리에 대해 함께 상의하고 도움을 요청하라” 




직장인의 멘토인 고 구본형선생님의 말이다. 망설이지 말고 감정에 휘둘리지 말고 업무 주도적으로 상사와의 관계를 먼저 만들어야 한다는 것이 핵심이다. 쉽지 않은 이야기지만 사실이다. 피하려고만 하면 상사는 더욱 더 큰 괴로움이 되어 버린다. 




상사 관리의 두 번째는 상사가 일을 제대로 시키도록 만드는 것이다. 


‘나는 네가 깨지면서 실패를 통해서 일을 배웠으면 좋겠다.’라고 말하는 상사를 만나본 적이 있을 것이다. 물론 스스로 부딪히고 깨지는 경험을 통해서 배워야 하는 일도 있다. 그러나 업무에 대해서 아무런 정보를 주지 않고 그렇게 말한다면 그는 잔인한 사람이다. 불필요한 실수의 경험을 방치하는 상사는 나쁜 인간이다. 그런 상사 밑에서 새로운 일에 정보도 없이 부딪혀 깨지는 것이 반복되면 당신은 능력을 갖추기도 전에 몸에 상처들 때문에 피 흘리며 쓰러진다. 시행착오는 특별한 경우 문제 해결에 유용할 수 있다. 그러나 최고의 성과를 올리는 데는 좋지 않다. 상사가 당신을 이렇게 방치하기 전에 상사가 당신에게 일을 잘 시키도록 당신이 만들어야 한다.



이에 대해 경영훈련기업인 ‘레인메이커싱킹’의 창립자이자 CEO인 브루스 툴칸 (Bruce Tulgan)은 아래와 같은 방안을 제시했다. 그것은 바로 상사와의 미팅을 통해 업무의 4가지 키 포인트에 대해 파악하는 것이다. 바로 일의 목표, 상사가 원하는 기준, 기대사항 그리고 마감기한이 바로 그것이다. 일을 할 때는 최종적으로 원하는 결과물이 무엇인지 우선 파악한 후 결과를 가지고 무엇을 할 것인지에 대해 상사에게 물어야 한다. 일의 목적을 파악해야 한다. 또한 ‘이 일을 어떻게 해야 하는가?’라는 질문으로 세부적인 상사의 요구 사항에 대해 알아야 한다. 다음은 ‘이 일을 시킨 상사가 기대하는 것은 무엇인가?’ 라는 질문으로 시킨 사람의 의도를 파악하는 거이다. 마지막은 바로 명확한 마감기한을 알아내는 것이다.

 

위의 네 가지 세부사항에 대해 명확한 답을 끌어내는 것이 업무 중심의 상사관리의 핵심이다. 삽 자루가 부러지도록 삽질하는 것을 원하지 않는다면 상사에게 질문을 통해 명확하게 핵심사항에 대해 파악해야 한다.












일대일 미팅_성과를 인식시키는 최고의 방법


정기적인 일대일 미팅도 상사를 관리하는 좋은 방법이다. 외국계 기업에서는 흔히 원투원이라고 한다. 상사와 정기적으로 일대일 미팅을 갖는 것은 대한민국의 일반적인 회사에서는 흔하지 않다. 그렇기에 이 습관에 익숙해지는 데에는 시간과 노력이 필요하다. 중요한 것은 당신이 미팅을 리드해야 한다는 것이다. 당신이 장소와 시간을 정하고 면담내용에 대해서도 미리 정해라. 그래야만 핵심에 벗어나지 않고 집중해서 당신이 알고자 하는 것과 당신의 말을 전달 할 수 있다. 그래야 생산적인 미팅이 되고 다음번 미팅시 상사도 준비의 필요성을 느낀다. 그 자리를 상사의 잔소리 타임으로 만들면 안된다. 당신이 하고 싶은 업무방향과 포부에 대해서 말하는 것도 좋다. ‘저는 현재 업무 중에서 이 부분을 좀 더 열심히 해보고 싶습니다. 그 부분은 팀장님께서 전문가시니 많은 도움을 받고 싶습니다.’ 라고 적극성을 보여라. 이런 대화는 상사를 기쁘게 하고 그의 지원을 끌어낼 수 있다.



성과가 높다고 인정받는 것은 아니다. 성과가 높다고 상사에게 ‘인식을 시켜야’ 인정받을 수 있다. 그런 면에서 본다면 일대일 미팅은 당신의 일과 성과를 인식시킬 수 있는 가장 좋은 방법이다.  일대일 미팅은 반드시 업무 중심, 그리고 나를 중심으로 얘기해야 한다. 업무적인 불만이나 타인의 비방 자리로 만들면 안 된다. 부득이하게 감정을 언급해야 한다면 업무상의 절차나 방법의 문제로 인해 느꼈던 감정에 대해서만 얘기하라. 그리고 그 감정이 발생하지 않도록 절차나 방법을 수정하는 결과를 이끌어 내야 한다. 개인적인 얘기는 절대 꺼내지 말라. 아내가 회사를 그만두어 대출금을 갚기가 빠듯하다는 등의 얘기는 위험하다. 갑자기 어느 순간 당신에게 일 폭탄이 떨어질 수도 있다. 약점을 잡히게 되면 종이 된다. 개인적인 얘기를 상사와 많이 나눌수록 당신은 업무적으로 평등한 관계가 될 수 없다.



마지막으로 상사를 관리하는 방법은 바로 기록하는 것이다.  기록하여 문서화 된 것은 당신을 위험에 빠지지 않게 해 준다. 기록은 당신을 흡혈귀로부터 지켜주는 성서와 같다. 아무리 구두보고를 했더라도 문서가 있어야만 스스로를 지킬 수 있다. 그래서 상사가 부름에는 언제나 노트와 펜이 필요하다. 적는 직원을 상사는 절대로 함부로 대하지 못한다.




당신이 상사를 관리하기로 마음먹었다면 위의 4가지 제안을 기억해야 한다. 상사도 사람이다. 당신과 같이 고민하고 느끼고 화낸다. 사람마다 능력, 생각, 스타일, 표현하는 방법이 모두 다르다. 당신은 당신의 직속상사에 맞는 맞춤형 관리를 시작 해야 한다. 감정 따위를 끼워 넣는 아마추어 같은 행동은 하지 마라. 상사와 당신은 ‘불가근불가원 (不可近不可遠)’이다. 너무 가까워서도 안 되고 너무 멀어서도 안 된다.











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[6회 퇴근 후 2시간] 12월 2일 (금) "떠나려는 당신이 준비하는 출사표 "

Author : 손박사 / Date : 2016.11.17 15:35 / Category : 교육,강연,상담



퇴근 후 워크샵이 <직장인의 미래를 바꾸는 ::  퇴근 후 2시간>으로 돌아 왔습니다.

이번 모임의 주제는 <회사를 떠나려는 당신이 준비해야 할 것들> 입니다. 

직장생활연구소의 연구원들과 함께 더욱 알차게 만들겠습니다.   






이런 점이 다릅니다. 


  • 한명만 말하고 나머지는 듣기만 하는 일방향적인 모임이 아닙니다.
  • 좁은 회사를 떠나 다른 생각을 가진 다른 사람을 만납니다.
  • 회사에서의 일방적인 회의가 아니라 함께 진심으로 논의 합니다. 



이런 분은 꼭 오세요

  • 회사를 그만두고는 싶은데 무엇을 어떻게 준비할지 모르는 분들
  • 다른 사람은 어떤 생각과 용기를 가지고 어떤 준비를 했는지 궁금한 분들
  • 떠나기 전에 이런 준비는 꼭 해야한다는 자신의 생각을 말하고 싶은 분들
  • 세상에 출사표를 내기 전에 준비해야 할 체크리스트를 만들고 싶은 분들
  • 그냥 잘 모르겠고 "직장생활연구소"를 만나고 싶은 분들


* 이번 모임은 이미 사표를 내고 12월 2일 (모임 당일) 마지막 근무를 하는 30세의 연구원이 함께 합니다. 
* 모임 종료 후 사진촬영, 간략설문, 뒤풀이가 있습니다.




 모임 이틀 전인  11월 30일 까지 신청을 받습니다. 
신청이 마감 되었습니다. 







< 모임 장소인 신촌창작센터 위치 입니다>









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김상무님은 전략이 있습니까?

Author : 손박사 / Date : 2016.11.04 15:54 / Category : 직장생활/직장생활 칼럼



빅데이터, IoT, AI, VR 등 트렌디한 단어들이 주변에서 들리고 있다. 기업들은 이런 트렌드에 맞춰 사업방향이나 포트폴리오를 검토한다. 이러한 과정은 전략 수립의 일부이다. 하지만 전략이란 트렌드를 이해하고 이제 우리의 사업방향도 한 번 분석해볼까 혹은 시작해볼까 해서 만들어지는 것이 아니다. 지속가능한 전략이라면 더더욱 그렇다.

 

환경이 빠르게 변하는 상황에서 중요한 것은 전략환경에 대한 이해가 아니라 전략을 수립할 때 어떤 것들을 봐야 하느냐이다. 우리가 봐야 할 항목은 변함이 없지만 봐야 할 내용은 수시로 변하기 때문이다. 그리고 이러한 변화에 맞게 사업의 방향을 바꾸는 것은 수 많은 데이터의 분석이 아니라 이러한 분석이 필요한지에 대한 이유를 묻는 질문이다.

 



“가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯된다."

- 피터 드러커 - 




  “피터 드러커의 5가지 질문”

      1. 우리의 사명은 무엇인가?

2. 우리의 고객은 누구인가?

3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

4. 우리의 결과는 무엇인가?

5. 우리의 계획은 무엇인가?



 

이 질문들을 보면 어떤 생각이 드는가? 너무 빤한 질문이라는 생각이 들지 않는가? 당연히 우리는 사업, 고객, 가치 등에 대해 알아야 한다. 그렇다면 이 5가지 질문이 왜 중요할까? 너무나 잘 알고 있지만 정작 중요한 순간에는 잊어버리기 쉽기 때문이다. 이 질문들을 통해서 우리는 스스로 생각해보는 시간을 가질 수 있다. ‘나의 사업은 A다’라고 단정 짓는 것이 아니라 지금 시점에서도 ‘나의 사업은 A일까?’라는 질문을 던져야 한다. 관점을 바꾸고 본질을 파악하는 질문이 필요하다.

 

예를 들어, 멜론이나 지니 같은 음원스트리밍 서비스 사업을 하고 있다면, 우리의 사업은 ‘사람들에게 언제 어디서든 쉽게 음악을 들을 수 있게 하는 것’이라고 말할 수 있다. 하지만 음악의 본질이 사람의 마음을 편하게 하는 것이라고 생각해서 우리의 사업은 ‘사람들이 언제 어디에 있든 항상 휴식을 취할 수 있는 분위기를 만들어주는 것’이라고 한다면, 우리 사업의 고객은 더 확대될 뿐만 아니라 가치도 높아질 수 있지 않을까? 그리고 또 다른 서비스를 제공할 수도 있지 않을까?

 

단순한 질문 같지만 나는 이러한 것들이 전략을 수립하는 데 있어 중요한 단서를 제공해주는 ‘전략적 질문’이라고 생각한다. 기업의 사업전략 보고서를 쓰느라 수많은 자료에 둘러싸여 있을 때, 텍스트에 매몰되어 중요한 키워드를 생각 못 하는 경우가 많다. ‘보는 것=아는 것’이라고 생각하는 순간, 피터 드러커의 5가지 질문은 그냥 누구나 한 번쯤 본 질문으로 전락한다. 회사를 다니고 있는 사람 중에 5가지 질문을 한 번도 들어보지 않은 사람은 아마 없을 것이다. 하지만 그 질문을 스스로 생각해보고 느껴본 사람은 많지 않다.

 

과거 벤처기업들이 실패한 이유 중 하나는 ‘기술에 대한 확신’이었다. 자신의 기술에 대한 지나친 자신감이 장밋빛 전망만 보여주었다. 그리고 사업을 하는 사람들은 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각한다. 물론 그런 생각이 틀린 것은 아니다. 자신의 제품이나 서비스가 최고라고 생각해야 더 나은 고객가치를 제공하기 위해 노력할 수 있기 때문이다. 하지만 사업에 실패했던 많은 기업들이 만약 이런 질문을 했다면 어땠을까?

 







“우리 기술 혹은 제품과 서비스가 정말 시장에서 최고일까?

 

이러한 질문들은 단순한 호기심을 넘어 어떤 일에 대한 검증을 하게 해준다. 내가 무엇을 가지고 있느냐 보다 내가 가진 제품이 왜 시장에서 중요한지 검토하게 해준다. , 보유하고 있는 제품이나 서비스가 왜 중요하고 무엇을 해야 고객가치를 제대로 전달할 수 있는지 알려준다.

 

질문은 전략의 관점이나 아이디어를 도출하는 트리거 역할을 한다. 예를 들어 ‘우리 회사는 정말 음원서비스를 하는 회사인가?’라는 질문은 관점을 정의하는 질문이다. 음원서비스 회사가 아니라면 어떤 회사인지 재정의해야 하기 때문이다. 다이슨의 ‘날개 없는 선풍기’ 개발은 ‘왜 선풍기는 꼭 날개를 써야하지?’라는 질문에서 출발했다. 지금이야 날개 없는 선풍기가 당연하게 여겨질지 모르지만, 선풍기는 1882년에 최초로 개발된 이래 100년 이상 날개를 달고 있었다. 다이슨 제품 이전에 날개가 없는 선풍기는 상상하기 어려웠던 것이다. 하지만 질문을 통해 다이슨의 날개 없는 선풍기는 4년여의 연구개발 끝에 제품으로 출시되었고 《타임》지에 혁신적인 제품으로 선정되기도 했다.

 

경영에서 질문의 중요성은 신제품 출시뿐만 아니라 경영 전반에 걸쳐 있다. H&M, ZARA 등과 함께 패스트패션의 선두주자인 유니클로의 야나이 다다시 회장은 스스로 질문을 던지면서 지금의 유니클로를 만들었다. 아버지가 경영하던 시골 양복점에서 일하던 그는 “장사를 크게 하려면 고객층이 한정되지 않는 캐주얼웨어가 장래성이 있지 않을까?” “남녀노소 구별 없이 입을 수 있는 평상복이 장래성 있지 않을까?”라는 질문을 했다.21 그리고 유니클로 1호점을 1984년 히로시마에 오픈했다. 그는 사업구상뿐만 아니라 사업을 시작하고 나서도 스스로에게 질문을 던지며 흔히 SPA 브랜드라고 하는 지금의 유니클로를 만들었다.

 


      “저가에 고품질을 유지하려면 어떻게 해야 할까?

“기획제작유통 전 과정을 장악할 수 있어야 하지 않을까?

“점장이 주역이 되어야 하지 않을까?



 

이처럼 질문은 전략의 기초가 된다. 그럼, 우리는 어떤 질문을 어떻게 던져야 전략적 의미를 가질 수 있을까? 나아가 전략적 질문을 던지기 위해서는 무엇이 필요할까?

 

1. "현실을 직시하는 질문"

분명 잘못된 혹은 질문을 던지면 논쟁이 발생할 수 있는, 암묵적으로 용인되고 있는 상황에 대한 질문을 던져야 한다. 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 현실에서 누구나 긍정적으로 수용할 수 있는 질문은 의미가 없다. 그런 질문은 전략적 의미를 담고 있지 않다.

 

2. "사람이 아닌 솔루션에 중심" 

질문이 누가 맞고 틀린지를 판가름하는 것이 아닌 무엇을 해야 할지를 알려주어야 한다. 조직 내에는 다양한 이해관계가 얽혀 있어 자칫 잘못하다가는 사람에 중점을 두기 쉽다.


3. "질문이 자연스러운 문화" 

‘우리는 A가 필 요하다’가 아닌 ‘우리는 왜 A가 필요할까’라고 묻는 문화가 필요하다. 이러한 비판적 질문을 스스럼없이 할 수 있는 문화가 만들어져야 한다. 개방된 조직문화와 함께 개방된 질문이 필요하다. 질문을 하면 이상한 사람 취급을 하고, 또 "니가 질문했으니 니가 해라" 라고 말하는 문화는 사라져야 한다. 



 

2017년 사업방향을 설정하는 지금, 당신은 어떤 질문을 던지고 있는가? 단순한 호기심 어린 질문을 던지고 있는가? 아니며 관점을 전환하고 사업의 본질을 묻는 질문을 던지고 있는가? 분석 이전에 방향 설정이 먼저고 그 방향 설정은 당신의 전략적 질문으로부터 나온다.

 




Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소



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[티져영상] 퇴근 후 직장생활연구소

Author : 손박사 / Date : 2016.10.31 07:30 / Category : 교육,강연,상담



퇴근 길 부터 직장생활연구소 모임까지의 티져영상 입니다. 

주말에 유튜브를 보고 영상 편집을 처음 배운 것으로 만들어 봤습니다.  








가능할런지는 모르겠지만 캐주얼한 강의도  영상으로 만들어 보고 싶네요.

하지만 하루가 24시간 뿐이라... T.T


영상 편집 직장인 용자님 도와주세요~~






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Tags : 직장생활연구소, 퇴근길

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퇴사, 태어나 처음으로 가장 힘들게 내린 주체적인 결정

Author : 손박사 / Date : 2016.10.28 12:57 / Category : 회사를 떠나다


"퇴사"

:: 인생에서 처음으로 내린 가장 '주체적'인 결정


지난 22개월간 26명을 심층 인터뷰를 하면서 내린 정의다.







인터뷰 대상 물색,섭외                                            1시간
인터뷰 대상 조사 및 질문서 작성                              1.5 시간 
만나러 가는 길.                                                     1 시간
인터뷰 실제 시간                                                   3 시간
돌아오는 길.                                                         1 시간
녹취한것 들으며 옮겨 적는 시간 최소                         7 시간
적은것 퇴고 편집 하는 시간                                     1.5 시간
인터뷰이한테 보내고 받은것을 다시 편집하는 시간          1 시간
최종 정리본을 "직장생활연구소"와 Daum 직장IN 에 사진과 함께 편집해서 올리는 시간 1 시간





한 명을 인터뷰 해서 결과물을 만드는데 까지 18시간. 만나기 위해 이동하는 시간을 빼도 회사 근무 시간으로 치면 이틀이 넘는다. 회사를 다니면서 인터뷰를 하고 정리를 하려면 인터뷰 이후 최소 3주 길면 한달이 넘게 걸린다.



때론 인터뷰는 길어지기도 한다. 두가지 경우가 있다. 인터뷰이가 지나치게 질문과 동떨어져 자신의 말만 하는 경우. 또 그간의 힘듬과 감정의 곡절들이 인터뷰 중에 폭발하며 감정을 쏟아내는 경우.


전자의 경우 계속해서 기다리다가 가이드를 준다. 질문에 적합한 대답을 하면 또 질문이 이어질 것이니 질문에 맞는 답을 먼저 해 주면 좋겠다. 라고.  모두 인터뷰라는 것이 처음이기 때문에 그런 것이다. 나 역시 그랬던 경험이 있으니까...    후자의 경우는 5시간 동안 얘기할 때도 있었고, 최대 6시간을 얘기한 적도있었다. (배가 고파서 밥까지 같이 먹었다.) "이런 수준의 얘기까지는 안해 주어도 되는데" 라는 생각이 들 정도로 가슴깊은 곳에 있는 얘기를 꺼내준 사람도 있었다. 물론 같이 눈물을 흘린적도 있다. T.T









내가 이렇게 심층적으로 인터뷰 하는 이유는 하나다. 회사를 떠나는 그 심정은 한순간의 찰나의 감정이 아니기에, 보이지 않는 곳에 숨어있는 진심어린 생각과 감정을 꺼내기 위함이다. 또, 오늘도 밤을 새우며 불안과 공포, 그리고 잠깐의 긍정과 혼돈에 고민하는 "퇴사고민자" 들에게 먼저 행동한 사람의 진심을 전해주고 싶어서다. 먼저 행동한 사람들이 망설이는자 고민하는 사람들에게는 등대처럼 가이드가 되어 줄 수 있다. 




퇴사의 심정을 논하는 건 퇴근길 안주집 노가리 처럼 씹어대며 할 수 있는 가벼운 이야기만은 아닐 것이다. 4년차의 눈에는 10년차의 생각은 보이지 않는다. 애석하지만, 누군가는 꼰대라고 하겠지만 그런 참 트루다. 서있는 곳이 다르면 보이는게 다르고 생각하는 것이 다르기 때문이다. 그들의 치열하고 절박한 삶에 누군가의 비지니스 모델의 잣대를 들이 대지 말았으면 좋겠다. 







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Tags : 퇴사, 회사를떠난사람들

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갤럭시 노트 7와 로마인 이야기

Author : 손박사 / Date : 2016.10.25 07:30 / Category : 직장인/직장인 생각들


<노트7 사태를 돌아보며>





1. '로마인 이야기


이 책을 아는 분들은 그 저자도 아실겁니다. '시오노 나나미' 라는 일본인인데요, 이탈리아도 아닌 일본인이 로마인의 이야기를 쓰게 된 이유가 있습니다. 바로 일본이 메이지 시대부터 로마사를 연구한, 로마사의 권위있는 국가여서지요.  일본인들은 왜 로마사를 연구하기 시작했을까요?  그건 일본을 세계에서 손꼽히는 강대국으로 만들기 위한 하나의 방법이었습니다. 서양사에서 전무후무한 제국인 로마를 닮고 싶은 소망이기도 했지요.




2. 일본은 로마를 글로만 배웠습니다. 


로마인들이 보인 관용과 타협, 포용의 원칙은 저 멀리 놔둔 채 우리같은 피정복민을 학대하고 차별하며 군림했습니다. 결국 비정상적인 폭압과 더불어 만세일계 일본민족의 우수성을 주창하던 일본제국이 망한건 어찌보면 필연이었지요.  이렇듯 어떠한 순혈주의와 그로 인한 유리천장 등 차별의 존재는 초기에는 구성원의 결집과 급격한 발전의 원동력이 되지만, 다양한 구성원의 함의가 필요한 거대조직에는 어울리지 않습니다. 대제국이나 글로벌 기업 같은.. 그리고 이런 순혈주의의 대표주자가 있습니다.  바로 삼성이죠.





3. 파란피


정기적 공채 시스템과 철저한 기수별 운영, 신입사원을 대상으로 한 애사심 형성 프로그램 등등.. 신병교육대에서 충성스런 군인을 길러내듯 그들은 '파란 피 흐르는 삼성인' 으로 개조가 되게 됩니다밖에서는 전자로 대표되는 그룹이라 스마트해보일지도 모르지만.. 사실 그 어느 조직보다 상명에 절대 복종하며 조직을 위한 자신의 희생과 헌신을 당연하게 여기게 되죠..














4. 강요받은 창의 


여기에서부터 삼성은 공채출신이 움직이고, 핵심이라는 'Pride' 를 갖게 되고 자연히 경력직 입사자 등 그 밖의 사람들의 입지는 줄어들어 의견의 다양성은 사라지게 됩니다.  더불어 그들은 무리한 혹은 불가능하다고 생각되는 과제를 가능하게 만들어야 하는 의무를 짊어지게 되고.  64K DRAM을 만들기 위해 64Km를 뛰었던 전설같은 선배들의 업적을 보며 '더 짦은 시간에 더 많은' 것을 이루기를 강요 받습니다.





5. 한계 


이번에 문제가 된 설계의 잘못, 배터리의 잘못.. 등은 바로 그동안 이런 방식으로 공채의 순혈주의가 근간이었습니다.  파란피 집단의 일방적 시각에 의지하며 충분한 개발기간과 테스트를 거치지 않고 추진했던 삼성전자를 비롯한 모든 삼성그룹 전반의 한계를 여실히 드러낸 일이었습니다.   그동안은 단지 운이 좋았을 뿐이라는걸 운도 실력이라 믿은 겁니다.





6. 의견


이번 사태가 삼성전자나 삼성SDI가 타사보다 역량이 없어서일까요? 저는 아니라고 생각합니다. 그들이 애플과 같이 단지 몇 종의 스마트폰만 생산하며, 일 년이 넘는 시간을 가지고 충분히 검토 할 수 있었다면, 또한 의사 결정 과정에서 다양한 실무자들의 의견이 표출되고 존중이라도 되었다면, 또한 선의의 비판자 그룹이 존재하는 시스템이었다면 노트7은 지금과 같은 결과를 가져오지 않았을겁니다.







이제 삼성은 조직 내에 만연한 순혈주의에 비롯한 희생을 강요하는 문화를 글로벌 기업 답게 과감히 띁어고쳐야 합니다. 공채 출신에겐 실현하기 어려운 과제를 강요하며 밀어부치고 경력직은 제대로 된 목소리를 낼 수 없으며 계약직의 정규직 전환 기회가 없다시피한, 그리고 노조 조차 인정하지 않는 다양성을 무시하는 방침은 세계적 기업의 유지를 더욱 어렵게 할 것입니다.







부디 삼성이 말년의 로마, 그리고 일본제국의 전철을 밟지 않았으면 좋겠습니다.

 

 

 

 

 

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본 글은 삼성에 다니는 4년차 직장인 "곧미남"님께서 직장생활연구소에 투고해 주신 글입니다. 




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Tags : 갤럭시노트7, 로마인이야기

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